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PDCA循环管理培训课件

  • 2026-04-07 00:56:08
PDCA循环管理培训课件

01

为什么我们总是在"瞎忙"
一、盲目工作的危害
让我们先来看看，盲目的工作会给我们带来什么。
第一，空虚。 当你没有目标地忙碌时，你会感到内心空虚。这种空虚不是因为没有事情做，而是因为做的事情没有意义。你每天早出晚归，却不知道自己为什么而忙，这种空虚感会逐渐侵蚀你的工作热情。
第二，不自信。 长期没有成果的忙碌会让你开始怀疑自己的能力。"为什么我付出了这么多努力，却看不到回报？"这种自我怀疑会让你越来越不自信，形成恶性循环。
第三，找不准自己的定位。 当你不清楚自己的工作目标和价值时，你就无法准确地定位自己在团队中的角色。你不知道自己的优势在哪里，也不知道应该往哪个方向发展。
第四，前途迷茫。 这是最可怕的一点。当你一直处于瞎忙状态时，你会对未来感到迷茫，不知道自己的职业前途在哪里，不知道自己五年后、十年后会在哪里。
二、为什么会这样？
这一切，都是因为我们的行动存在两个根本性问题：
第一个问题：行动没有目标性。 我们做事情之前没有想清楚要达到什么目标，只是为了做而做。就像射箭没有靶子，你射得再准也没有意义。
第二个问题：行动没有计划性。 我们没有制定清晰的计划，没有思考如何一步步达成目标，而是想到什么做什么，做到哪里算哪里。
三、惊人的数据
有一项网络调查显示，在1500余名参与者中，有三分之一的人觉得自己在"瞎忙"。这意味着，每三个人中就有一个人在无效忙碌。各位，你们想一想，自己是不是那个"瞎忙族"中的一员？
我们究竟该如何有效率和有效果地工作呢？答案就是——PDCA循环管理。

02

什么是PDCA循环
一、PDCA循环的起源
PDCA循环，又叫戴明环。这里我要给大家讲一讲它的历史渊源。
PDCA循环最初是由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的。后来，另一位质量管理大师戴明采纳了这个理念并加以宣传推广，使其在全球范围内得到普及。因此，这个循环也被称为"戴明环"。它是全面质量管理所应遵循的科学程序，被广泛应用于各个行业的质量管理工作中。
二、PDCA四个字母的含义
PDCA是四个英语单词首字母的缩写：
  • P —— Plan，计划
  • D —— Do，执行
  • C —— Check，检查
  • A —— Act，修正
PDCA循环就是按照"计划→执行→检查→修正"这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
三、PDCA的新解
随着管理实践的发展，人们对PDCA有了新的理解和诠释：
P（Planning）——计划职能，包括三个小部分：
  1. 目标（Goal）：我们要达成什么？
  2. 实施计划（Plan）：我们如何达成？
  3. 收支预算（Budget）：我们需要多少资源？D（Design）——设计方案和布局。这里强调的不是简单的执行，而是要有设计思维，在执行前做好布局和规划。C（4C管理）——：
  4. Check（检查）：检查执行情况
  5. Communicate（沟通）：保持信息畅通
  6. Clean（清理）：清除问题和障碍
  7. Control（控制）：控制过程和质量A（2A）——：
  8. Act（执行）：对总结检查的结果进行处理
  9. Aim（按照目标要求行事）：如改善、提高，始终瞄准目标

03

PDCA循环的运作
一、PLAN——计划阶段
（一）计划阶段的定义
计划阶段的核心任务是：明确所要解决的问题或所要实现的目标，并提出实现目标的措施或方法。
没有计划的行动是盲目的，没有目标的计划是空洞的。在计划阶段，我们必须想清楚：我们要去哪里？我们如何到达那里？
（二）计划的具体步骤
第一步：把握现状。 在制定计划之前，我们必须先了解当前的情况。我们现在在哪里？我们面临什么问题？我们的资源状况如何？只有充分了解现状，才能制定切实可行的计划。
第二步：设定目标。 基于对现状的把握，我们要设定清晰、具体、可衡量的目标。目标要符合SMART原则：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、相关的（Relevant）、有时限的（Time-bound）。
第三步：实施计划的推进组织及方法。 我们要明确：谁来负责这个计划？需要哪些部门配合？采用什么方法来推进？组织架构如何设置？
第四步：实施计划的教育资料。 我们需要准备哪些培训材料？如何让所有参与者理解计划的内容和要求？
第五步：管理项目。 我们要确定关键的管理指标，建立监控机制，确保计划能够按计划推进。
第六步：预算及评估收益。 我们要计算实施这个计划需要多少成本？预期能带来多少收益？投入产出比是否合理？
（三）做计划的注意事项
在做计划时，我们必须注意以下八点：
第一，要认清目的。 即明确计划项目、计划目标。我们要清楚地知道，这个计划是为了解决什么问题，最终要达成什么结果。
第二，要充分掌握与计划有关的事项。 我们不能闭门造车，必须充分了解相关的背景信息、历史数据、资源条件等。
第三，现状分析。 对当前情况进行深入分析，找出问题的症结所在。
第四，以5W2H法思考。 这是做计划的核心工具，我们稍后会详细讲解。
第五，属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用。 如果是为了改善某个问题而制定的计划，我们要用鱼骨图来分析原因。
第六，做成实施方案及实施时间。 计划不能只是停留在纸面上，必须有具体的实施方案和明确的时间节点。
第七，可分阶段性，但要有连贯性。 大计划可以分解为若干阶段，但各阶段之间必须相互衔接，形成整体。
第八，应有数据可衡量及成果评估。 计划中的目标必须是可量化的，成果必须是可以评估的。
（四）做计划的工具——5W1H法
5W1H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法，适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确地抓住问题的本质和找出解决问题的方法。
这个方法被著名诗人纪伯伦称为"人类6个忠实的仆役"，他说："他们教我所有的事情。他们的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何。"
让我们逐一详细解析：
1. WHY——为什么？
我们要问：为什么要做这件事？
具体包括：
  • 为什么领一支铅笔也要填申请单？
  • 为什么这么小的事情要盖公司大印？
  • 为什么一张登记表要等待两个月？
  • 为什么要重重管制？
  • 为什么不让他们自由竞争？
  • 为什么要这样做？不这样做有何不可？
  • 为什么不用机械代替人力？
通过问"为什么"，我们可以找到事情的根本原因，避免做无用功。
2. WHAT——做什么？
我们要明确：我们要做什么？
具体包括：
  • 目的是什么？
  • 条件是什么？
  • 重点是什么？
  • 功用是什么？
  • 规范是什么？
  • 什么有关系？
  • 生产什么东西最适合？
通过问"做什么"，我们可以明确工作的内容和范围。
3. WHO——何人？
我们要确定：谁来做？
具体包括：
  • 谁是项目负责人？
  • 谁负责执行？
  • 谁来制定方案？
  • 谁来办最方便？
  • 谁不可以办？
  • 谁会赞成？
  • 谁被忽略了？
  • 谁是决策者？
  • 谁需要来受训？
  • 谁是潜在客户？
通过问"何人"，我们可以明确责任分工，确保事事有人负责。
4. WHEN——何时？
我们要明确：什么时候做？
具体包括：
  • 何时要完成？
  • 需要几天才算合理？
  • 何时最切合时宜？
  • 现在是否行动？
  • 将来会有何转变？
通过问"何时"，我们可以合理安排时间，确保按时完成。
5. WHERE——何地？
我们要确定：在哪里做？
具体包括：
  • 在哪里建生产线？
  • 原材料从哪里采购？
  • 产品卖到哪里去？
  • 哪里最畅销？
  • 哪里最滞销？
通过问"何地"，我们可以优化资源配置，提高效率。
6. HOW——如何？
我们要思考：怎么做？
具体包括：
  • 怎样做最省力？
  • 怎样做最快？
  • 怎样做效率最高？
  • 有什么更好的办法？
  • 怎样改进？
  • 怎样避免失败？
  • 怎样求发展？
  • 怎样点滴做起？
  • 怎样增加销量？
  • 怎样加强销货服务？
通过问"如何"，我们可以找到最优的工作方法。
（五）5W1H法的应用表格
为了更系统地应用5W1H法，我们可以使用以下表格：
类型
5W1H
说明
对策
主题
What
要做的是什么？该任务能取消吗？
取消不必要的任务
目的
Why
为什么这项任务是必须的？澄清目的。
取消不必要的任务
位置
Where
在哪里做这项工作？必须在那里做吗？
（根据实际情况调整）
顺序
When
什么时间做这项工作最好？必须在那个时间做吗？
改变顺序或组合
人员
Who
谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？
改变顺序或组合
方法
How
如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？
简化任务
（六）5W1H法实例
让我们通过一个培训通知的实例，来看看5W1H法的实际应用：
关于开展企业基础管理工具培训的通知
各部门：
为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织《企业基础管理工具》培训，现将有关事项通知如下：
一、培训内容：企业基础管理手法 —— 对应 What（做什么）
二、培训时间：2025年1月26日下午14：00至16：00 —— 对应 When（何时）
三、培训地点：6楼大会议室 —— 对应 Where（何地）
四、参加人员：各部门员工 —— 对应 Who（何人）
五、培训讲师：David —— 对应 Who（何人）
六、注意事项：
  1. 各位同事如有事不能参加，需提前向人事行政部请假。
  2. 参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。
  3. 为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。
  4. 培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向人事行政部请假。 —— 对应 How（如何）
目的：促进员工管理意识的提升 —— 对应 Why（为什么）
通过这个实例，我们可以看到，一份完整的通知其实已经隐含了5W1H的各个要素。
（七）做计划的工具——因果图法（鱼骨图/5M1E）
因果图法，又称特性要因图、鱼骨图，是一种用于分析结果与可能影响结果的因素，寻找措施来促进问题解决的一种工具。
鱼骨图的基本结构是：鱼头表示结果（问题），鱼身的大骨表示主要因素类别，中骨和小骨表示具体的影响因素。
5M1E的六个方面：
1. 人员（Man）：操作人员的技能、态度、责任心等。
2. 机器（Machine）：设备的精度、维护状况、自动化程度等。
3. 材料（Material）：原材料的质量、规格、供应稳定性等。
4. 方法（Method）：工艺流程、操作规程、技术标准等。
5. 环境（Environment）：温度、湿度、照明、清洁度等。
6. 管理（Management）：管理制度、激励机制、监督控制等。
（八）因果图法实例一：产品残次率高
让我们通过一个实例来学习如何使用鱼骨图：
问题（鱼头）：产品残次率高
人员方面：
  • 没责任心
  • 检验不严格
机器方面：
  • 设备老旧
  • 电压不稳
材料方面：
  • 生产原材料混入杂质
方法方面：
  • 产品没有经过冷却处理
  • 生产工艺落后
环境方面：
  • 车间温度过高
  • 粉尘过多
管理方面：
  • 管理方法落后
  • 责任落实不到位
通过这个鱼骨图，我们可以清晰地看到导致产品残次率高的各个因素，从而有针对性地制定改进措施。
（九）因果图法实例二：产品滞销
再看一个更复杂的例子——产品滞销：
人员方面：
  • 态度不佳
  • 服务欠佳
制造质量方面：
  • 设施落后
  • 制造质量不高
  • 设计质量不符合要求（功能、寿命、外观、安全）
营销方面：
  • 采购质量方便（？）
  • 计划不周
  • 协调不好
  • 激励不力
  • 控制不利
  • 与销售商合作障碍
  • 产品宣传不利
  • 营销不力
  • 销售方式落后
成本方面：
  • 销售费用高
  • 售后服务跟不上
  • 管理费用高
  • 产品价格过高
  • 目标利润太高
  • 财务费用高
  • 制造成本高（材料费高、车间费用高、人工费高、厂房）
外部环境：
  • 体制不顺
  • 过度投资
  • 地方保护
  • 其他意外原因
  • 非正常竞争机制
  • 人为假冒伪劣
  • 法制不健全
  • 市场定位不准
  • 舆论导向
  • 经济萧条
  • 税负太重
  • 宏观管理不利
  • 走私严重
  • 消费习惯突然改变
通过这个鱼骨图，我们可以看到产品滞销是一个复杂的问题，涉及人员、质量、营销、成本、外部环境等多个方面。只有全面分析，才能找到真正的原因。
二、DO——执行阶段
（一）执行阶段的核心任务
执行阶段的核心任务是：贯彻落实计划中的措施和方法。
这里我要强调一点：如果没有好的执行，再好的计划也是空谈。很多企业都有很好的计划，但为什么最后没有达成目标？问题往往出在执行环节。
（二）实施步骤及注意事项
第一步：对相关人员实施教育。 在执行计划之前，必须确保所有相关人员都理解计划的内容、目的和要求。这需要通过培训、会议、文件传达等方式进行。
第二步：按计划中的组织将管理活动分担。 明确每个人的职责，将任务分解到具体的责任人。
第三步：全员参与改善提案。 鼓励所有参与执行的人员提出改善建议，集思广益。
第四步：过程中如有异常应及时处置。 执行过程中难免会遇到各种意外情况，必须建立快速响应机制，及时处理异常。
第五步：认真记录相关数据。 执行过程中产生的各种数据都要认真记录，这是后续检查和改进的基础。
第六步：实施报告进展情况。 定期向上级和相关方报告执行进展，保持信息透明。
（三）执行计划的职能
在执行计划时，我们要明确以下七个问题：
  1. 计划实现的目标是什么？ —— 我们要达成什么结果？
  2. 计划对于规划的类型分解 —— 这个计划属于什么类型？如何分解？
  3. 做什么？ —— 具体要执行哪些任务？
  4. 如何做？ —— 采用什么方法执行？
  5. 做的时间？ —— 什么时候执行？
  6. 做的程序？ —— 按照什么步骤执行？
  7. 谁来做？ —— 由谁负责执行？
（四）执行计划的具体要素
一个完整的执行计划应该包含以下要素：
  1. 具体目标：明确要达成的具体指标
  2. 阶段性成果：设定中间里程碑
  3. 时间表：明确每个阶段的时间节点
  4. 责任人与配合人：明确谁负责、谁配合
  5. 预算费用：明确需要多少资源
  6. 计划中的具体项目：列出所有具体任务
  7. 支持资源：明确需要哪些支持
（五）计划执行的程序
标准的计划执行程序包括以下步骤：
目标确定 → 计划提出 → 内部研究 → 向上报批 → 布置任务 → 监督检查
这个程序确保了计划从制定到执行的规范性和严肃性。
（六）目标与计划分解流程
在组织层面，目标与计划的分解遵循"自上而下分解目标，自下而上制定计划"的原则：
决策层（集团总目标）
↓
督导层（公司/部门目标） —— 制定保证措施
↓
执行层（下属部门目标） —— 制定保证措施
↓
基层员工（个人目标） —— 制定保证措施
这种分解方式确保了组织目标能够层层落实到每个员工。
（七）甘特图——计划周期和进度管理工具
甘特图是执行阶段最常用的工具之一，它用条形图的方式直观地展示项目进度。
甘特图的基本结构：
  • 横向：时间轴（周、月等）
  • 纵向：任务列表
  • 条形：表示每个任务的开始时间、持续时间和结束时间
通过甘特图，我们可以一目了然地看到：
  • 有哪些任务？
  • 每个任务什么时候开始、什么时候结束？
  • 哪些任务可以并行？
  • 哪些任务有依赖关系？
  • 整个项目的关键路径是什么？
三、CHECK——检查阶段
（一）检查阶段的核心任务
检查阶段的核心任务是：对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验。
检查是保证计划得到落实的有效手段。没有检查，计划就可能流于形式；没有检查，我们就无法知道执行的效果如何。
（二）检查的步骤
第一步：确认是否按计划日程实施？ 检查实际执行是否按照计划的时间节点进行，有没有延误？
第二步：确认是否能按计划达成预定目标？ 检查实际结果是否达到了计划设定的目标？
第三步：哪些方面出了问题？哪些做得比较好？ 分析执行过程中的成功经验和失败教训。
第四步：分析实施阶段的失败事例，纠正错误。 对于出现的问题，要深入分析原因，及时纠正。
第五步：评价优秀事例，在管理范围内横向展开。 对于做得好的地方，要总结经验，推广到其他部门或环节。
（三）检查的具体内容
检查阶段主要包括两个方面：
第一，检查工作的开展情况，收集工作开展的数据，用实施结果来分析P和D的情况。 我们要收集各种数据，用数据来说话，客观评价计划和执行的效果。
第二，通过分析，认识新的问题。 在检查过程中，我们可能会发现一些之前没有预料到的新问题，这些问题要记录下来，进入下一个PDCA循环解决。
（四）检查表——数据收集工具
检查表是检查阶段最常用的工具之一。让我们看一个6S检查表的实例：
部门
桌面整洁（优/良/差）
地面清洁（优/良/差）
物品摆放（优/良/差）
备注
总经办
人事部
√（优）
√（优）
√（良）
市场部
√（良）
√（优）
√（良）
业务部
√（优）
√（优）
√（良）
计划部
√（良）
√（优）
√（良）
模具部
√（良）
√（优）
√（良）
采购部
√（良）
√（差）
√（良）
后勤部
√（优）
√（差）
√（良）
通过这个检查表，我们可以清晰地看到各个部门在6S管理方面的表现，找出薄弱环节，有针对性地改进。
四、ACT——纠正（修正）阶段
（一）纠正阶段的核心任务
纠正阶段的核心任务是：把成功的经验加以肯定，变成标准；分析失败的原因，吸取教训；以此为依据，进入下一个PDCA循环。
这是PDCA循环中最关键的阶段，也是推动循环持续转动的动力源泉。
（二）纠正的决策流程
检查结果与计划比较
↓
┌───┴───┐
↓       ↓
结果与计划不符    结果与计划相符
↓               ↓
鱼骨图分析原因    标准化（建立新标准）
↓               ↓
整理总结汇报    新的PDCA循环（设定更高目标）
↓
新的PDCA循环（解决问题）
（三）纠正阶段的具体工作
第一，对于不能按计划实行的项目。 要消除原因，再次实行。分析为什么不能按计划实行，是计划不合理，还是执行不到位？找到原因后，重新执行。
第二，对于按计划实行了，但未取得成果的项目。 要重新调整计划，再次实行。这说明计划本身可能存在问题，需要调整策略和方法。
第三，对于按计划实行，并取得成果的项目。 要设定更高的目标，再次推动PDCA。成功不是终点，而是新的起点。我们要不断挑战更高的目标。
（四）有效的纠正措施的特点
第一，可操作和易操作。 纠正措施必须能够落地执行，要考虑：
  • 由谁做？—— 明确责任人
  • 怎么做？—— 明确操作步骤
  • 完成的依据是什么？—— 明确标准
  • 何时完成？—— 明确时间节点
第二，可检查和可验证。 纠正措施的效果必须能够验证，要考虑：
  • 由谁检查和验证？—— 明确检查人
  • 怎么检查和验证？—— 明确验证方法
  • 何时完成或者频率是什么？—— 明确检查周期
  • 可以提供什么证据？—— 明确证据形式
（五）常用的纠正措施
第一，制度固化。 将有效的做法形成制度，用制度来保证持续执行。
第二，防呆管理。 通过设计，让错误不可能发生或者很容易被发现。比如，形状不同的接口防止插错。
第三，培训，培训，再培训。 通过持续的培训，提升员工的能力和意识。
第四，检查，检查，再检查。 通过持续的检查，确保措施得到落实。
（六）制定纠正预防措施应注意的问题
第一，原因分析不准确。 没有找到真正的原因，措施就会治标不治本。
第二，措施无法量化。 措施必须是具体的、可衡量的，不能是空洞的口号。
第三，措施未针对原因。 措施必须针对分析出的原因，不能偏离方向。
第四，措施对点不对面。 措施不仅要解决当前的问题，还要考虑类似问题的预防。
第五，验证记录不具体。 验证过程要认真记录，为后续改进提供依据。

04

PDCA循环的特点
一、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环
PDCA循环不是孤立存在的，而是大环套小环、小环保大环的关系。
大环套小环： 一个企业的整体PDCA循环是大环，各个部门、各个环节的PDCA循环是小环。大环指导和带动小环，小环支撑和推动大环。
小环保大环： 小环的转动推动大环的转动，小环的成果汇聚成大环的成果。
互相促进： 大环和小环之间相互影响、相互促进，形成持续改进的良性循环。
二、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环
PDCA循环不是原地打转，而是像爬楼梯一样，每转动一周，质量就提高一步。
新的水平
↑
原有水平
↑
更低水平
每完成一个PDCA循环，我们就解决了一些问题，达到了一个新的水平。然后，在这个新的水平上，我们开始下一个PDCA循环，向更高的目标迈进。
三、PDCA循环是综合性循环
PDCA循环的四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。
在实际工作中，计划和执行可能交叉进行，检查和纠正也可能随时发生。我们不能死板地理解这四个阶段，而要灵活运用。
四、推动PDCA循环的关键是"修正"阶段
很多企业在实施PDCA时，往往重视计划和执行，忽视检查和修正。这是错误的。
修正阶段是PDCA循环中最关键的阶段。 只有通过修正，我们才能总结经验、吸取教训，才能推动循环持续转动，才能实现持续改进。

05

PDCA循环的用途
一、适用范围广泛
PDCA循环适用于：
  • 日常管理 —— 无论是个人工作还是团队管理，都可以使用PDCA
  • 个体管理与团队管理 —— 既适用于个人提升，也适用于团队建设
  • 质量管理 —— 这是PDCA最初的应用领域
  • 项目管理 —— 项目的计划、执行、监控、收尾就是PDCA的体现
二、具体应用领域
第一，有助于持续改进提高。 通过不断循环，实现持续改进。
第二，有助于供应商管理。 用PDCA循环来管理供应商的开发和改进。
第三，有助于人力资源管理。 用PDCA循环来进行员工培训、绩效考核等。
第四，有助于新产品开发管理。 用PDCA循环来管理产品从概念到上市的全过程。
第五，有助于流程测试管理。 用PDCA循环来优化和测试业务流程。

06

PDCA循环的八个步骤及工具
一、八个步骤总览
PDCA循环可以细分为八个步骤：
P（计划）
│
┌─────┼─────┐
↓     ↓     ↓
分析现状 找出原因 找主要原因
│     │     │
└─────┼─────┘
↓
制定措施
│
D（执行）
↓
实施计划与措施
│
C（检查）
↓
实施结果与目标对比
│
A（纠正）
↓
┌─────┴─────┐
↓           ↓
对实施结果    未决问题转
总结分析    入下一循环
二、PLAN阶段的四个步骤详解
步骤1：分析现状，找出存在的质量问题
1.1 确认问题
目标： 对问题进行切实可行的查找
输入： 管理层设定和提出的最初的问题
过程：
  1. 评审现有的描述问题的数据
  2. 收集团队的反馈——其它实际数据
  3. 如果可能，去调查一下问题
  4. 完整的描述（何事/何地/何人/何时/如何）
  5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么变化
输出：
  • 何事：问题描述——有什么现象？
  • 何地：发现了问题？
  • 何人：同这个问题有关？
  • 何时：从何时开始？重复发出？
  • 为何：问题是重要的？
  • 如何：用%、个数、PPM、时间等术语量化
  • 清晰的问题定义（记录在项目记录上）
  • 流程图
工具： 问题陈述、5W+1H、流程图
提示：
  • 不要将问题表述成了原因
  • 避免问题式的或方案式的表述
  • 尽可能用事实去定义问题
  • 是不是急待解决或实际存在的问题？
1.2 收集和组织数据
目标： 收集数据以便更好地理解问题
过程：
  1. 用头脑风暴法收集所需的数据
  2. 画流程图
  3. 准备数据收集计划（何人/何事/何时/如何）
  4. 执行计划
  5. 用直观的形式组织数据（图表、曲线、排列图...）
  6. 分析组织好的数据
输出（步骤1.3的输入）：
  • 所有描述问题的图表
  • 对问题完整的描述
工具： 数据收集计划、检查表、排列图、控制图、直方图、流程图、其他图形
提示： "要避免没有目的地滥用图表。" —— 戴明
数据采集及分析的工具详解：
检查表——收集和组织数据
作用：什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因？如何将我们对问题的看法转化为事实？
检查表用于活动起始时捕获事实数据。检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况。
排列图——描述问题的相对重要性
作用：问题的各个部分的相对重要性如何？问题解决的出发点应该是什么？我们应该将注意力放在什么地方？
排列图基于帕累托原则（80/20法则），帮助我们找出关键的少数问题。
控制图——了解在一个工序中的变异情况
作用：
  • 在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态？
  • 在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态？
  • 在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进？
控制图包括上控限、中心线、下控限，通过观察数据点的分布，判断过程是否受控。
直方图——描写质量特性数据的分布状态
作用：
  • 某个具体影响出现的频率是多少？
  • 分布的形状如何——是正态分布还是某些其它统计分布？
  • 超出规格的频率是多少？
  • 考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。
其他图表——分析和表述不同类型的数据
作用：
  • 随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态？
  • 均值随着时间变化了吗？
  • 结果随时间变化吗？具有周期性吗？
  • 同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生？
1.3 设定目标和测量方法
目标： 清晰地界定和确认目标
过程：
  1. 根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法
  2. 同管理层确认目标
输出（=步骤2的输入）： 管理层认可的、可测量的目标
提示： 在这个阶段不要匆忙下结论
举例说明：
  • 何事：对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。
  • 何地：花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。
  • 何人：客户X和Y，货仓？运输？包装？
  • 何时：对客户X是老问题了，对客户Y，自9月份以来是第一次发现
  • 多少：客户X是500ppm，9月份跳到3800ppm，以前客户Y没有报告该缺陷，9月份跳到2900ppm
  • 目标：在3个月内将此缺陷降为0
步骤2：分析产生质量问题的各种原因或影响因素
目标： 寻找可能的原因和确认根本原因
过程：
  1. 用头脑风暴法找出所有可能的原因
  2. 组织数据（因果图）
  3. 根据因果图选择（通过小组讨论）2至3个主要原因
  4. 对主要原因进行进一步的分析，5 why's
  5. 通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因（根本原因）
输出（=步骤3的输入）： 经过确认和测量的问题的原因
提示： 不要匆匆忙忙就排除原因
工具： 头脑风暴、排列图、因果图、散布图、5 why's
分析原因可以使用的工具详解：
头脑风暴——广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法
原则：
  • 所有的小组成员都应该参与
  • 明确头脑风暴会议的目的
  • 发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点
  • 发表观点时应简单明确
散布图——研究成对出现的两个变量之间的相关关系
作用：
  • 确认两个变量是否相关
  • 变更之间关系的性质是什么
5 why's——确认问题的主要根源
作用：
  • 打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因
  • 更全面的思考问题的各个层面
步骤3：找出影响质量的主要因素
目标： 比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素
输入： 管理层设定和提出的最初的问题
过程：
  1. 收集所有的影响因素
  2. 收集和整理所有的末端因素
  3. 评估是否这些末端因素是可控的？
  4. 对末端因素逐条确认
  5. 找出真正影响问题的主要原因
输出（=步骤3.2的输入）： 主要原因
工具： 排列图、散布图、关联图/亲和图、矩阵图、实验设计法
提示： 原因仅限于那些对质量有直接影响
工具详解：
结构图分析法
我们服务的切入点是什么？
我们提供什么样的服务？
我们的打击点是什么？
我们服务项目是否合理？
我们服务的保障是什么？
客户的现状是什么？
客户的需求是什么？
客户最感兴趣的是什么？
客户需求的绩效是什么？
客户为什么对我们有信心？
（假设为基础、自我为导向、事实为基础、客户为导向）
关联图
作用：
  • 表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系
  • 使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因
  • 它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响
  • 一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素
这是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术。
亲和图
将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总
作用：
  • 归纳思想，认识事物
  • 打破现状，提出新的方针
  • 计划组织
  • 贯彻方针
矩阵图
以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系
作用：
  • 确定系列产品的研制或改进的着眼点
  • 寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系
  • 拟定与市场相关联的产品战略方案
  • 明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系
  • 明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等
实验设计
一种组织实验和发现显着因素的方法
作用：
  • 一种组织实验和发现显着因素的方法
  • 实验的目的是什么？
  • 应用什么指标去估量实验的结果？
  • 达成实验目标的因素是什么？
  • 每个因素应选择什么样的水平？
  • 如何修正显着因素？
步骤4：制定措施，提出行动计划
4.1 寻找可能的解决方法
目标： 确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性
过程：
  1. 用头脑风暴法获得所有的解决方法
  2. 针对主要原因验证所建议的解决方法
  3. 选择那些最佳的备选方法
  4. 明确描述解决方法
  5. 决定简单的验证是否可能输出（=步骤4.2的输入）： 关于解决方法的简明清单工具： 头脑风暴和投票法提示： 解决方案限制在10个以下投票法——选择解决方案的一种技术1票制：每个小组成员从建议的方案中选择一个，得票最多的方案将被接收。3票制：每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分。每个小组成员对建议的方案进行打分，得分最高的方案将予保留。4.2 测试和选择技术目标： 选择将要实施的最终解决方法过程：
  6. 决定和执行针对简便验证方法的验证计划
  7. 确认验证结果
  8. 建立挑选矩阵图
  9. 作出最终选择
  10. 如有必要，同管理层确认所选方法
输出（=步骤4.3的输入）： 按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）
工具： 数据收集、散布图、决策矩阵
提示： 制订准则以便优先顺序的统计
决策矩阵——决定评估准则
决策矩阵&加权评选法：
评估准则1 X 加权
评估准则2 X 加权
评估准则3 X 加权
评估准则4 X 加权
评估准则5 X 加权
总分
评分
得分
评分
得分
评分
得分
评分
得分
评分
得分
1号方案
2号方案
3号方案
4.3 提出行动计划和相应的资源
目标： 建立有效的和可操作的行动计划
过程： 对每一个解决方案，界定：
  • 做什么？
  • 谁去做？
  • 何时完成？
  • 需要哪些资源？
  • 预期结果是什么？
输出： 完整的行动计划
工具： 行动计划、甘特图
提示：
  • 确保必要的协调，以免各项任务间的冗余
  • 如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息
行动计划： 界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果
三、DO阶段的第五步详解
步骤5：实施行动计划
目标： 将措施付诸实施
过程：
  1. 实施培训和信息计划
  2. 在实验的基础上实施措施
  3. 评估结果
  4. 措施的全方位应用
  5. 检查所有措施的完成情况
输出：
  • 所有完成了的措施
  • 相关的测量方法和收集的数据
工具： 行动计划、甘特图
提示：
  • 在现场推动和跟进
  • 将措施和结果可视化
四、CHECK阶段的第六步详解
步骤6：评估结果（分析数据）
目标：
  • 将措施付诸实施确认措施是否产生预期的结果
  • 检查项目目标是否得到满足
过程：
  1. 收集数据和审核相关区域/流程……
  2. 用有效的形式组织数据
  3. 分析信息——结果确实体现出改进吗？结果同目标相比如何？分析差距？（5 why's）……
  4. 如果可能，完成措施
  5. 确认每个措施的有效性
  • 如果结果满意或可接收——转到步骤7
  • 如果结果不满意——回到步骤2
  1. 决定后续步骤
输出：
  • 针对将要标准化的措施的协议
  • 有关所学到的知识系统整理
工具： 所有的图表（参见1.2）、5 why's
五、ACT阶段的第七、八步详解
步骤7：标准化和进一步推广
目标： 保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法
过程：
  1. 定义所需的规则和指标
  2. 设立相关联的测量手段
  3. 更新操作指示、设置要点和程序
  4. 确保针对新的操作活动的沟通或培训
  5. 列出其他也可以应用所实施的方法的地方
  6. 向管理层展示小组过程/措施和标准化情况
  7. 建议类似的措施在哪些地方也可以应用
输出：
  • 建立的新标准
  • 有准备地进行新的PDCA循环
  • 小组解散或转向新的改进机会
工具： 程序...
步骤8：提出问题，转入循环
目标： 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
过程：
  1. 总结未能解决的问题
  2. 不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题
  3. 过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡
输出： 尚未解决的问题
六、工具矩阵图
在PDCA的各个步骤中，我们可以使用不同的工具：
步骤1（确认问题）：5W+1H、流程图、问题陈述
步骤1.2（收集数据）：检查表、排列图、控制图、直方图、流程图
步骤1.3（设定目标）：目标设定方法
步骤2（分析原因）：头脑风暴、因果图、散布图、5 why's
步骤3（找主因）：排列图、散布图、关联图、亲和图、矩阵图、实验设计
步骤4.1（找解决方法）：头脑风暴、投票法
步骤4.2（测试选择）：决策矩阵、数据收集、散布图
步骤4.3（行动计划）：行动计划、甘特图
步骤5（实施）：行动计划、甘特图
步骤6（评估）：所有图表、5 why's
步骤7（标准化）：程序文件
步骤8（转入循环）：问题总结方法

07

【结束语】
PDCA循环是一个简单却又强大的管理工具。它的精髓在于：持续改进，永无止境。
记住，PDCA不是一次性的活动，而是一个持续的过程。每完成一个循环，我们就进步一点；每完成一个循环，我们就向卓越更近一步。
从今天开始，让我们在工作中践行PDCA：
  • Plan —— 做事之前先计划
  • Do —— 计划之后坚决执行
  • Check —— 执行之后认真检查
  • Act —— 检查之后持续改进
相信通过PDCA循环的应用，我们一定能够告别"瞎忙"，实现高效率、有效果的工作，共同创造更加辉煌的业绩！
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  108. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/Connection.php ( 8.39 KB )
  109. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/ConnectionInterface.php ( 4.57 KB )
  110. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/builder/Mysql.php ( 16.58 KB )
  111. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/Builder.php ( 24.06 KB )
  112. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/BaseBuilder.php ( 27.50 KB )
  113. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/Query.php ( 15.71 KB )
  114. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/BaseQuery.php ( 45.13 KB )
  115. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/concern/TimeFieldQuery.php ( 7.43 KB )
  116. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/concern/AggregateQuery.php ( 3.26 KB )
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  119. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/concern/ResultOperation.php ( 7.01 KB )
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  124. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/log/driver/File.php ( 5.96 KB )
  125. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/contract/LogHandlerInterface.php ( 0.86 KB )
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  133. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/Cookie.php ( 6.06 KB )
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  1. CONNECT:[ UseTime:0.000815s ] mysql:host=127.0.0.1;port=3306;dbname=a_sjds;charset=utf8mb4
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