今天我们探讨的主题是“领导力”。在正式进入内容之前，我们需要先厘清一个基本概念：第一章我们要讲的“领导”，和第二章要讲的“领导力”，这两者究竟是什么关系？
很多人会把它们混为一谈，认为有“领导”职位的人自然就有“领导力”。但实际上，这两者有着本质的区别。
第一章：领导
“领导”首先是一个角色，一个位置。它通常与组织赋予的职位和权力相关联。当你被任命为某个团队的负责人，你就获得了“领导”这个身份。这个身份带来的是什么呢？是决策权、是指挥权、是资源分配权，也是需要承担相应责任的压力。
但我们要思考一个问题：仅仅拥有职位，就能让别人心甘情愿地追随你吗？仅仅靠权力，就能让团队成员发自内心地投入工作吗？
答案是否定的。这就引出了我们要探讨的第二个核心概念。
第二章：领导力
“领导力”是一种能力，一种影响力。它与职位无关，甚至与组织无关。它是一种能够吸引他人、激励他人、影响他人自愿追随你朝着共同目标前进的能力。
你可以没有“领导”的职位，但可以拥有强大的领导力。比如一个团队里大家信任的核心骨干，他虽然没有头衔，但他的话大家愿意听，他的建议大家愿意采纳。反过来，你也可以拥有“领导”的职位，但缺乏领导力。就像我们上一章提到的调查数据，很多下属最大的压力和最糟糕的感受恰恰来自他们的直接上司。
所以，如果把“领导”比作一部手机的硬件——看得见、摸得着、由厂家配置；那么“领导力”就是这部手机的操作系统——它决定了硬件的性能和体验，而且可以通过持续学习不断升级。
基于这个区分，我们今天的课程将围绕一个清晰的结构展开：
首先，第一章：领导。我们将探讨作为一个管理者，在角色定位上需要建立的认知，以及“领导”这个角色对个人提出的基本要求。
其次，第二章：领导力。我们将深入剖析领导力的本质是什么，它如何作用于团队和个人，以及如何有效提升自己的领导力水平。
通过这两章的对比学习，希望能够帮助大家建立起对“领导”和“领导力”更清晰、更深刻的理解，不仅做一个有职位的“领导”，更要做一个有影响力的“领导者”。
现在，让我们进入第一章的正式内容：领导。
在这一章里，我们将围绕四个核心问题展开：第一，领导的概念——到底什么是“领导”？第二，领导与管理——这两个我们天天挂在嘴边的词，到底有什么不同？第三，领导的方式——不同类型的领导风格，会带来怎样的团队反应？第四，领导者概述——作为团队的“头”，领导者意味着什么？有哪些不同的层次？
第一部分：领导的概念
先来看第一个问题：什么是“领导”？
“领导”这个词，我们天天在用。企业家领导员工创造业绩，政治人物领导人民关注国家议题，军队指挥官领导士兵捍卫国家，设计师领导流行前沿。可以说，领导是一种无所不在的行为。
但是，真要给它下一个准确的定义，却并不容易。美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦·本尼斯说过一句很有意思的话：“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说得清楚。”
确实如此。我们每个人都能感受到领导的存在，都能举出身边的好领导、坏领导的例子，但到底什么是“领导”？它的核心内涵是什么？
要搞清楚一个词的本义，有两种途径：一是从词语的字面意思入手，二是从它对应的外文词汇入手。
我们先看字面——“领导”两个字，“领”是带领，“导”是引导。合起来，就是带领引导。
再看英文——Leadership的词根是“lead”，意思是引导、领路、走在队伍的前头。这和中文的“带领引导”完全一致。
所以，从本义上讲，“领导”就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的，是为了实现组织的目标。
这正是《中国企业管理百科全书》给出的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”
这个概念听起来很简单，但它引出了一个非常重要的问题：既然“领导”就是带领引导，那它和我们常说的“管理”有什么区别？
第二部分：领导与管理
先来看几位大人物的话：
通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”
领导力大师沃伦·本尼斯说：“绝大多数组织都被管理过度，却领导不足。”
美国前国家安全顾问布热津斯基在《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。”
这些来自企业界、学术界、政界的大人物，都不约而同地强调“领导”比“管理”更重要。这就让人疑惑了：到底“领导”和“管理”有什么区别？为什么他们都这么强调领导的重要性？
要回答这个问题，我们先看看这两个概念的背景。
“领导”是人类社会普遍存在的导向行为。从原始社会开始，部落首领就在领导族群打猎、争夺领地。领导学其实是一门很古老的学问，学术源头可以追溯到2500多年前的老子时代。可以说，自从有了组织，就有了领导。
“管理”同样是人类最古老的活动之一。从古埃及的金字塔到中国的万里长城，这些伟大的工程都证明了古人卓越的管理才能。但是，“管理学”作为一门专门的学术研究领域，却相当年轻，它主要是工业化社会，特别是20世纪工业组织规模化运作的思想产物。
也就是说，领导比管理的历史更悠久。管理是在工业化时代才被系统化、专业化地发展起来的。
那么问题来了：组织在专业化经理人的“管理”下运作到一定程度，却渐渐失去了“领导”的那种原始纯朴的作用——带领、表率、启发、激励。管理者越来越像控制者，而不是引领者。
在这样的背景下，人们开始呼吁：要追寻“管理”的原始“领导”意义，让实施权威控制的“管理者”回归到“满腔激情、众望所归”的“领导者”角色上。
这就引出了一个有趣的矛盾。管理大师德鲁克却说：“如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别是没有意义的。”
这话是不是和前面的观点矛盾了？
其实并不矛盾。从目的上看，领导和管理的共同目标都是实现组织目标，从这个角度说，它们确实像左手和右手，缺一不可。但是，正因为管理在发展过程中越来越偏离领导的本质，所以我们需要重新把“领导”作为一个独立的活动来研究和应用。
那么，落实到具体的人身上——领导者和管理者，到底有什么区别？
哈佛商学院的约翰·科特教授给出了一个经典定义：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”
这句话道出了二者的本质区别：
管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标。他们是务实者、执行者，靠的是管理权。
领导者的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，带领全体成员创造更大的绩效。他们是务虚者、决策者，靠的是影响力。
我们可以从几个维度来看他们的区别：
这个区别非常关键。一个只懂控制、不懂激励的管理者，充其量只能让下属“按要求做事”；而一个懂得领导的真正含义的人，才能让团队“主动地成事”。
第三部分：领导的方式
明确了领导和管理的区别，我们再来看另一个问题：领导者用什么方式带领团队？
德国心理学家莱温通过实验研究，把领导者的工作作风分为三种极端类型：
第一种：专制作风。
这种领导者以力服人，靠权力和强制命令让人服从。特点是：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有统计显示，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。
第二种：民主参与作风。
这种领导者以理服人，以身作则。拟议中的行动或决策会与下属磋商，鼓励下属参与。特点是：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是集体智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时多用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。
第三种：放任自流作风。
这种领导者工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定自己的目标和实现目标的方法。领导者只充当群体和外部环境的联系人，为下属提供信息。
这三种风格各有利弊，适用于不同的情境和团队。关键在于，领导者要根据实际情况，灵活选择合适的方式，而不是固守某一种风格。
第四部分：领导者概述
最后，我们来谈谈“领导者”本身。
一、领导者的定义
领导者，就是担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的个人或群体。简单说，领导者就是一个组织的“头儿”。
领导者的工作，我们前面已经提到：确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，带领全体组织成员创造更大的绩效。
二、领导者的重要性
领导者对一个团队到底有多重要？有一个著名的现象可以说明问题。
德国动物学家霍斯特发现：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。但如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除，这条鱼就会失去自制力，行动发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！
这就是管理学中常说的 “鲦鱼效应” ，也叫“头鱼理论”。它生动地反映了团队中领导人的重要性：下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。
正所谓：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。
那么，一个团队的领导者对于这个团队来说，到底意味着什么？答案是：
领导者决定了团队的一切！
领导者的思维，决定团队的思维
领导者的风格，决定团队的风格
领头人的速度，决定队伍的速度
领导进步，则团队进步
领导改变，则团队改变
正如拿破仑所说：“一头狮子领导的一群绵羊，可以打败一头绵羊领导的一群狮子。”
火车跑得快，全靠车头带。这句话一点都不夸张。
三、领导者的层级
那么，什么样的领导者才是最好的？这个问题，2500多年前的老子早就给出了答案。
老子在《道德经》中说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然。”
翻译成白话：
最好的领导者，人们并不知道他的存在；
次一级的领导者，人们亲近他并且称赞他；
再次一级的领导者，人们畏惧他；
最差的领导者，人们轻蔑他。
为什么？因为领导者的诚信不足，人们才不相信他。最好的领导者是多么悠闲，他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说：“我们本来就是这样的。”
老子把领导者分成了四个层级：
最卓越的领导者： 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能有序运作。也就是说，下属在没有领导的时候，仍能正常地工作。
次一级的领导者： 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨。以道德教化下属，以恩典施与下属，部下往往感恩戴德、赞不绝口。
第三级的领导者： 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。
最低级的领导者： 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下。人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。
最卓越与最低级的领导人，根本差别在哪里？老子认为，关键在诚信、在境界。如果能够尊重人们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作起来一切自然顺畅。
几千年前的古人，居然有这样的境界，确实让人叹为观止。
总结一下第一章的内容：
第一，领导的本义是带领引导，是为实现组织目标而率领团队前进的行为过程。
第二，领导与管理既有联系又有区别。它们的共同目的是实现组织目标，但管理者侧重控制与执行，领导者侧重方向与激励；管理者靠管理权，领导者靠影响力。
第三，领导方式有三种典型风格：专制作风、民主参与作风、放任自流作风，各有适用场景。
第四，领导者决定了团队的一切。从鲦鱼效应可以看出，领导者的思维、风格、速度，直接影响团队的成败。而老子的领导四层次告诉我们，最好的领导者不是靠权力威慑，而是靠诚信和境界，做到“无为而治”，让团队在没有领导在场时依然能有序运作。
理解了“领导”本身，接下来我们就要进入第二章，探讨一个更深层的问题：领导力究竟是什么？它和“领导”这个角色之间，到底有什么区别和联系？
在这一章里，我们将围绕三个核心问题展开：第一，领导力的定义——到底什么是领导力？第二，领导力的组成——领导力由哪些要素构成？第三，领导力的提升——如何有效提升我们的领导力？
第一部分：领导力的定义
先来看一个现实中的现象。
我们很多人走上领导岗位，可能是因为学历高、资格老，也可能是因为技术水准优越、业务能力出色。这些条件让我们获得了晋升的机会，但问题来了：这些原因，能保证我们胜任领导职务吗？
答案是否定的。
升任领导之后，你的角色发生了根本转变。你不再是技术顾问，也不能再靠自己的能力条件独善其身。你必须扮演一个全新的角色——领导者。这个角色需要的，是另一套完全不同的学问和功夫，这套学问和功夫，就叫领导力。
这里不得不提一个著名的管理学定律：彼得原理。
彼得原理讲的是：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
什么意思？你因为业务能力强被提拔为主管，但业务能力和管理能力是两码事。结果就是，你可能成了一个不称职的主管。你因为主管做得好被提拔为经理，但主管能力和经理能力又是两码事。结果就是，你可能成了一个不称职的经理。
这就是彼得原理揭示的困境：人们不断被提拔，直到达到自己无法胜任的位置。
所以，要成为一个真正称职的领导者，就必须不断学习做领导者的技能，也就是学习领导力。
21世纪是群策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功领导、达成目标，并让部属、追随者心甘情愿地留在身边效力，难度更胜以往。
那么，到底什么是领导力？
管理大师德鲁克给出了一个非常简洁有效的判断标准：“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者。”
这句话点出了领导力的核心。
领导能力，简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力，而非操纵力、控制力。
任何人都可以使用领导力，只要你能对他人发生影响，你就可能是领导者。职位可以授予，但影响力必须自己赢得。
所以，真正的领导力，应该由获得追随者的能力来衡量。那些自认为是领导者、却没有追随者的人，只是在散步，不是在领导。
第二部分：领导力的组成
接下来我们探讨第二个问题：领导力由哪些要素构成？
一、领导力的实质就是影响力
先看几位专家怎么说。
美国管理学家哈罗德·孔茨认为：领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或过程。
美国领导学家史蒂芬·柯维也指出：现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能够影响别人、使别人追随自己的人物。
综合这些观点，我们可以得出结论：领导力的实质，就是领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力或力量。
二、影响力的三大组成部分
那么，这种影响力从何而来？我们可以从三个维度来分析。
第一个维度：职位权力。
这是组织所赋予的权力，包含三种：
法定权：职位所赋予的法定权力
惩罚权：对不当行为进行处罚的权力
奖赏权：对良好表现给予奖励的权力
职位权力是领导者最基础的权力来源，但它有局限性。靠职位权力，你可以让人“不得不做”，但很难让人“心甘情愿地做”。
第二个维度：威信。
威信，可以理解为威望加信誉。它包含几个方面：
品德修养：尤其是信誉，“言必行，行必果”
知识技能：也称专家权、专长权
实际业绩：成功经历或资历
个性魅力：宽容、豁达、自信、谦虚等
威信不同于职位权力。职位权力是外在赋予的，威信是内在修养的。职位权力会随职位消失而消失，威信则会伴随你一生。
第三个维度：激励能力。
激励能力，就是激发人的内在动机、调动人的积极性的能力。这是领导力的关键所在。
如果说职位权力让人“不得不做”，威信让人“愿意听你的”，那么激励能力就是让人“主动想做、拼命去做”。
职位权力、威信、激励能力，三者共同构成了领导者的影响力。职位权力是基础，威信是支撑，激励能力是升华。缺少任何一个维度，领导力都是不完整的。
第三部分：领导力的提升
理解了领导力的构成，我们自然要问：如何有效提升领导力？
我们可以从三个要素入手，对应刚才讲的影响力三大组成部分：权力要素、威信要素、激励要素。
一、从权力要素进行分析
美国管理顾问肯尼斯·布朗夏尔说：“卓越的领导能力关键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力。”
这句话点出了权力运用的真谛。
权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力，恰恰是领导者黔驴技穷的表现。
回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头。古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵，号召队员“跟我上！”而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”——这是领导之所以是领导的根本所在。
关于权力的运用，有一个非常经典的故事：两个不同的县长。
鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生。孔子推荐了巫马期。他上任后十分勤奋，兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。
此时，国君又来请孔子再推荐一个人。于是，孔子推荐了另一个学生——宓子贱。
子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县。他到任后就在官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调。一年下来，单父县依然大治。
后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心得。他带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”
子贱听完摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做越轻松。”
这个故事直观地展示了懂得授权和不懂授权的区别。
授权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。
授权的好处至少有四点：
授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性
授权可以借助别人的力量来实现自己的目的
授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿
授权可以激励下属，培养下属
那么，如何做好授权？有几点建议：
二、从威信要素进行分析
威信是领导力的重要支撑。如何提升威信？四个方面：
第一，提升品德修养。
领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙视。这里尤其要注重领导者的信誉，“言必行，行必果”。一个说话不算数的领导，永远不可能有真正的威信。
第二，提高专业技能。
专业技能是威信的根本。领导无才，何以驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超者。有战斗力的领导才是最好的领导。当然，这里说的专业技能，不一定是技术细节，而是对业务本质的深刻理解和对方向的准确把握。
第三，创造实际业绩。
实际业绩是威信的保证。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍。从古到今，皆是如此。没有业绩支撑，再好的品德也只能换来同情，而不是追随。
第四，修炼个人魅力。
个性魅力是威信的补充。领导者的最高境界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信、谦虚，这些品质让领导者笼罩着一层迷人的光环，让人愿意亲近、愿意追随。
三、从激励要素进行分析
从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。
激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不是依托权力的压制。
这里有一个来自电影中的故事情节：
二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德军势头凶猛，苏军节节败退。苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样才能守得住？
一个军官建议说：“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强纪律。”但他的建议不被元帅认可。
这时，另一个军官则说：“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利。所以我们要树立一位英雄来激励他们。”
建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
这个故事清晰地展示了两种不同的思路：一种是靠惩罚、靠控制，另一种是靠激励、靠希望。结果证明，激励的力量远大于压制。
总结一下第二章的内容：
第一，领导力的核心是获得追随者的能力。真正的领导者，不是自封的，而是由心甘情愿的追随者定义的。
第二，领导力的实质是影响力。这种影响力来自三个维度：职位权力、威信、激励能力。职位权力是基础，威信是支撑，激励能力是升华。
第三，提升领导力要从三个要素入手：
从权力要素分析，要学会授权，变“给我上”为“跟我上”
从威信要素分析，要提升品德、专业技能、实际业绩和个人魅力
从激励要素分析，要善用激励艺术，用希望和信念激发团队
最后，用一句话结束今天的课程：领导力不是职位赋予的，而是自己修炼的。职位可以让你成为“领导”，但只有领导力才能让你成为真正的“领导者”。
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