前几天我花了大概三个小时时间，用AI帮我修订了一个课件，话题是我此前已经给不少公司的管理者讲过的有关管理者应当了解的劳动法方面的话题。我一直想修订一下，各种原因都作罢，正好趁还没有上班的时间，就借助AI一起修改了这个课件。
一、我是怎么开始的
我没有写一个很长的指令去描述我要什么。对于有确定问题的事项，我喜欢详细描述指令，对于一些开放性问题，我一般喜欢宽泛表达。我把Word讲稿和PPT一起传了上去，跟AI说了一句：
这是我给管理者想讲的，之前讲过，帮我先提提修订意见。
AI很快给了反馈，分了结构、内容、呈现三个维度。比如它发现PPT有"两套课程拼接"的痕迹——前几页是金融监管的大框架，后面突然变成了一线管理者的日常管理（我上传的是当时给金融机构管理者的课件），受众感觉是两拨人。又比如它发现Word稿里有些很好的内容，PPT里完全没有体现，尤其是"心理契约"和"组织代言人"这两个点。
这些意见对不对？对。说实话，如果我自己坐下来认真对照Word和PPT看一遍，大概率也能发现这些问题，而且，从我实际讲的时候看，这些我也都会讲出来，只是没有体现在课件中。AI的好处是快——它几分钟干完了我可能要花半个多小时要干的活。到这一步为止，AI做的事情是"帮我省时间"，还没有到"帮我想问题"。
二、让两个AI碰撞
这是我基本上一定会用的一个方法，我上传同样的内容，问了同样的问题，那个AI给的意见更激进。它觉得开场应该用"真实翻车案例"替代心理契约，要让管理者先"怕"起来；离职部分应该做成风险矩阵；整套课件应该拆成四讲的系列产品。
我做了一个事情——把这些意见拿给正在协作的AI看，让它判断。
它给了一个分析：恐吓式开场解决的是焦虑，但激活的是防御，不是行动。管理者听完恐吓式的案例，最自然的反应是"那我少管少错"。而我这门课要解决相反的问题——让管理者主动管、敢管、会管。心理契约不应该砍掉，它解决的是"为什么要关心"，这比"不关心会怎样"更根本。
用不同AI可以避免自己陷入思维陷阱：有时候意见是否对都不是最重要的，而是让我们通过对比不同，有机会想到一些新的问题和新的思路。当然，不同AI给出的建议，哪个更合适，取决于你对这门课到底要解决什么问题的判断。
这其实跟我们律师处理复杂案件的逻辑一样——重大问题会找几个同事分别聊，每个人的视角不同，最后综合判断。AI可以当你的多个"参谋"，但拍板的只能是你。
顺带说一句，有时候AI为了追求对话满意度，会有很多心理安抚语言，比如"帮你升级为可产品化版本的结构蓝图"，这不是它在简单讨好你，这是模型机制，我们一定要切记，不要被这样的话带走。
三、不要偷懒，要和AI深度对话
接下来AI列了17条假设，涵盖受众定位、内容结构、哪些该砍、哪些该补。我逐条过了一遍，大部分确认了。
在确认过程中，我追加的几个角度。
我先是问了一句："要不要有一个管理外溢舆情的场景，以及00后进入职场的冲突？"然后我又提了："个人行为与组织行为的区分，这个要加进去。"
最后我说："管理者自己内心矛盾的处理，作为个人与作为管理者的角色冲突。以及如何看待员工过往对公司的贡献与现在的问题。"
这几个角度我在讲课的时候都会说，但没体现在课件中。
根据我的追问，AI让"个人行为与组织行为"成了一张对照表：管理者以为是"私下聊聊"，法律上可能是"公司的绩效沟通"；以为是"随口建议换个工作"，法律上可能是"公司劝退的意思表示"。这张表放在课件里，管理者一看就明白了。
"管理者的内心冲突"回应了一个很真实的问题：很多管理者不是不懂该怎么做，而是做不到。给跟自己关系好的下属打低绩效，心里过不去。对一个老员工启动处分，觉得对不起他当年的付出。这些纠结是真实的，但如果不处理或者处理不好，不仅不能解决问题，还会产生新问题。
这几个内容，没有一个是AI主动提出来的。
AI没有坐在管理者对面听他说"我知道该这么做，但我就是下不了手"。它不知道管理者在面对用工问题时，最重要的问题不在法律知识，而在心里那道坎。
四、AI真正帮我的是什么
确认完方向之后，AI帮我做了一件我自己可能要花差不多两到三个小时去做的课件：逐页展开28页PPT的详细内容，包括每一页的正文、案例等。
7个管理场景，每个场景都按统一结构展开——风险点、错误示范、合规路径、留痕要点、升级后果。
AI在我此前课件的基础上，又给了我80分更新底稿，我用经验和真实案例去补充剩下的。这个分工的意义在于：我可以把全部精力集中在只有我自己才能做的那20分上面，而且，也逼迫自己必须想得更深一些，也让自己有时间想得更深一些。
五、回过头来看，我觉得有哪些经验值得分享
1.不要迷恋"一次成型"
很多人用AI的方式是花很长时间写一个完美或者完整的指令，期望一次给出最终结果。除非对于纯执行的事项，如果不是有标准答案的事项，这种用法浪费了AI最大的优势——它能跟你对话，而对话可以让自己思如泉涌。这次课件修订经历了十几轮交互，最重要的那些内容——个人行为与组织行为、管理者的内心冲突——是在第七轮、第八轮对话中我才提出来的。如果我在第一轮就想把所有要求一次说清楚，这些东西可能就出现。
好的AI协作是一个逐步深入的过程。你在对话中不断追问，AI在回应中不断展开，然后一起探究一条可能此前没有完全预见到的地方。当然，也有人的操作方式是把文字稿给AI直接做PPT，确实也节约了时间，但是却没有借助AI 让我们审视一下自己的课件是否可以改进。更有人直接下指令，让AI生成课件，这个我更不赞成的，因为，往往这样生成的课件是千篇一律或者是最长基础的。
把AI当成一个可以反复对话的同事，而不是一个接受指令的机器。先让它给方向，然后你纠偏，再展开，你再补充，这个过程本身就是在帮你理清思路。
2.关于"谁在主导"
AI在这个过程中做了很多工作：对照分析、结构梳理、意见评判、内容生成、PPT制作。但决定最终课件质量的几个关键节点——第一，基础是我给的；第二，保留心理契约、加"个人行为与组织行为"、加"管理者的内心冲突"——全部是我的判断。
如果自己对劳动法和管理者培训没有足够深的理解，就算最好的AI，改出来的课件也只能是比较好。当自己不知道该追问什么，不知道该在什么地方说"不对，还缺一个东西"，AI就很容易控制我们，而我们时刻要做的是，让AI为我所用。
越来越觉得，能用好AI的人，不是最会写指令的人，是对自己要解决的问题想得最深的人。
