两乡网点经营管理模式深度解读：把队伍建在家乡，把服务送进家门，把职场建成家园
前言：两乡振兴的时代命题
随着工业化、城镇化、人口老龄化进程的加速，叠加行业转型阵痛、监管趋严、疫情反复等多重因素影响，两乡（乡镇及乡村）队伍规模下滑、新增乏力、主管老化、产能下降、网点萎缩等问题日益凸显。传统无差异的经营管理模式，已无法适应市场日益多元化、特色化的发展要求。
在此背景下，总部营销发展部提出“两乡振兴”战略，旗帜鲜明地提出“把队伍建在家乡、把服务送进家门、把职场建成家园”的行动纲领。这不仅是应对当前困境的破局之策，更是立足长远、重塑两乡市场优势的战略抉择。
以下将从市场分析、重塑定位、两个关键支撑、四大升级及支持举措等维度，对这一战略进行系统解读。
第一部分：市场分析——两乡振兴的底层逻辑
一、两乡振兴：举国所向，势在必行
两乡振兴首先是响应国家战略的必然要求。乡村振兴是党和国家的重要任务，是实现现代化强国第二个百年奋斗目标的重要组成部分，也是促进共同富裕的关键路径。作为国有大型保险企业，公司必须坚持两乡发展的政治性、人民性与专业性，提高政治站位，下好先手棋。
调研数据显示，两乡市场具有三大特征：一是占比较高，两乡人口占公司服务对象的60%以上；二是收入稳步提升，年收入平均在4-5万元之间；三是人口年龄结构较轻，外出务工人员平均年龄约42岁。更重要的是，这类人群在城市购买保险机会少，与城区保险销售接触不多，缺乏归属感，而在农村又缺乏专业的保险服务人员。这一供需错配，恰恰为两乡市场留下了巨大的服务空间。
调研还发现两类需求旺盛的客户群体：一是外出务工人员，情还在、收入在增加、需求在扩大；二是衣锦还乡人员，虽户籍迁出但乡愁浓厚，乐于关注家乡发展、帮助父老乡亲。这两类客户群体，亟待专业服务开发。
二、两乡是市场竞争不可或缺的力量
公司在两乡区域拥有显著的先发优势。以某省营销渠道为例，累计孤单客户资源62.63万人，占大个险的27.8%；孤单保单件数291.26万件，占大个险的36.8%。公司在全国两乡区域共布局营业部/点9738个，占营销职场数的56%，远超城区生产单元（7602个）。
从市场表现看，营销首年期交和营销持证人力在老七家中均位居首位。两乡市场的政策潜力、保费潜力、增员潜力不可估量。公司在两乡的队伍数量、业务规模和区域布局上的优势，是守护阵地最稳健的“护城河”，也是收获两乡丰硕果实最牢靠的“金饭碗”。
然而，随着传统的经营管理模式与日新月异的市场需求之间的矛盾不断暴露，两乡经营阵线不断收缩、业务份额被逐渐蚕食。如果不提高关注、及时行动，即便“金饭碗”也终将褪色。
第二部分：重塑定位——从销售末梢到第五级机构
一、战略定位的三大转变
两乡振兴必须统筹“破”与“立”，洞察“时”与“势”，把握“制”与“治”。核心是重塑两乡的战略定位。
第一，从销售末端到窗口服务。两乡网点不仅是营销渠道销售末端的延伸，更是公司多元化的销售窗口、综合化的服务窗口、品牌化的宣传窗口。要将两乡网点视为属地延伸的“第五级机构”进行提级管理，给予必要的软硬件配置。
第二，从规模贡献到战略增长极。乡村振兴是国家基本国策，也是公司落实国家战略的基本司策。两乡市场拥有巨大潜力，是实现渠道高质量转型突破的重要增长极，也是应对市场竞争不可或缺的重要拼图。
第三，从粗放管理到条线化管理。自上而下配齐配强两乡发展专岗，充实条线管理力量。借助新版营业部管理办法在两乡的落地，充分发挥内勤管理人员在两乡经营上的带头作用，适当弱化血缘机制与管理，倡导内勤管理干部派驻引领。
二、经营模式的根本转变
两乡振兴要全面推进“以客户为中心”的缘故客户服务、“以人民为中心”的全民开拓服务和“综合金融服务不出镇、基础金融服务不出村”的一站式综合服务。充分发挥保险姓保的根本功能，突出网点机构优势，实现服务到村、宣传到户、保障到人。
具体而言，两乡网点要实现“三化”：
多元化：以寿险销售为主体，发挥综合金融优势，推进农险、车险、责任险等财险销售，同时提供团险、政保等产品的理赔、保全服务；
综合化：提供保险咨询、保单承保、保全理赔等基础服务，协助客户收集整理新农合、大病医疗等政策性保险资料；
品牌化：科学规划网点布局，组织公益性宣传活动，提升公司品牌美誉度。
实践中，已有分支机构积极探索“前店后场”模式和“产寿融合”模式。前者将原有仅开早会的职场升级为每天“八小时”营业的综合服务网点，重新划分功能区；后者在一楼设立营业场所标准柜面，产寿服务专员周一到周六坐班，二楼设立标准会议室供产寿险团队使用。
第三部分：两个关键支撑——孤单经营与制度体系
一、关键支撑一：聚焦孤单，构建两乡经营新模式
孤单（孤儿保单）是两乡市场最重要的客户资源。2025年末，两乡孤单存量总件数达2759万件，孤单总客户数867万，团险客户数近一亿。2026年1-4月，两乡新增孤单件数300万件，预计全年新增1000万件。
然而，当前两乡孤单开发效率仍有提升空间。2025年，营销渠道孤单二开客户人均长险保费为2.68万元，低于营销渠道整体（3.48万元）和收展渠道（3.21万元）。两乡孤单回归营销渠道，更有利于发挥最大经营成效：从来源看，孤单基本上都是主管陪访的新人孤单，推荐人或主管更熟悉客户；从地缘看，孤单客户在两乡区域，收展渠道定位于城区，无法有效触及。
为此，公司提出构建营销两乡孤单管理体系，细化三项制度（孤单管理细则、服务管理细则、保单服务专员管理细则），打造两支队伍（孤单管理岗位人员、营销保单服务专员），形成全流程经营体系。
同时，探索两乡新型发展模式：以村、镇为中心划分网格，进行客户资源清分，立足服务、精耕细作，实现从“游牧”自由经营到“农耕”精细经营的转变。具体做法包括“四送进社区进农村”，将全市按行政村划分为网格市场，按网格清分客户、配备外勤服务团队，以客资建队伍、以网格做战场。
二、关键支撑二：打造两乡特色基本制度体系
两乡地域广阔、交通不便、农忙不均、收入波动，需要差异化的制度安排。核心是“有温度”的日常管理，突出差异化、适宜化的专项支持。
营销基本法优化：增设孤单续收津贴、新人成长扶持津贴；放宽特定资源型新人招募年龄上限；考核增设“个人孤单续收率”指标；增设孤单复效奖。
新营业部管理办法落地：市县城区原则上整合为营业部，两乡保留营业点，部分可纳入营业部管理。充分发挥内勤管理人员作用，科学细化血缘机制与经营管理的关系。
参会管理办法优化：增加线上参会管理方式，增加特殊人员参会政策，增设农忙免参会政策。核心诉求依旧是鼓励线下参会，严控参会质量。
星级网点体系：下半年积极探索两乡星级网点体系建设，实现分类分级经营。
第四部分：支持举措——四大抓手与四个升级
一、强化三个抓手
抓手一：配强岗位，推进条线化管理。各级公司配齐配强两乡发展专岗——省公司营销发展部下设“两乡发展处”，市公司设“两乡管理模块”，综合性县支公司设“两乡发展专岗”，业务体量大的机构酌情增加人员。
抓手二：推进重乡重镇网点建设挂图作战。聚焦四大重点区域：中心县城辐射的城乡结合部、政府规划的重点发展乡镇、有支柱产业支撑的发达乡镇、队伍规模大的中心网点乡镇。目前国家级重乡重镇3675个，公司网点覆盖2543个，空白率高达31%，攻坚空间巨大。
抓手三：建设两乡保单服务专员队伍。配置标准为每1000-10000个孤儿保单客户配置1名专员，原则上有两乡职场的县支公司至少配备1名。通过定制度、盘家底、强赋能，建立招募、培训、考核、追踪的体系化管理链条。
二、加快四个升级
升级一：构建两乡特色的日常管理模式。优化工作模式确保“有标准”，梳理岗位职责确保“有事做”，深化岗组对接确保“有成效”。
升级二：构建两乡特色的增育联动模式。搭建“6+1”增育生产线，涵盖意愿激发、增员面谈、促成送训、制式培训、主管辅导、平台实践六大环节。优化新人育成运作规则，在标准版基础上增加简易版模式和411模式。
升级三：构建两乡特色的客户经营模式。以孤单回归为契机，聚焦分配、使用、管理全流程，实现客户经营从“自由分散”的游牧方式向“统一集中”的农耕社会升级。探索组织销售（小说会长期运作）和互助自展（三电三面标准化拜访）相结合的业务拓展模式。
升级四：构建两乡特色的职场赋能模式。功能赋能方面，优化网点面积配置标准，持证人力10人以下不超过60平米，10-30人按比例增配，30人以上最高可达150平米，重乡重镇可增加20平米基础配置。科技赋能方面，以数字化营业部系统建设为基础，实现线上会议、经营、管理支持和线上线下融合发展。
三、其他重点支持举措
考核引领：2026年经营考核纳入“涉农保险长险保费预算完成率”，职能考核纳入“涉农长期险考核（0-3分）”和“两乡变革执行成效（0-2分）”。集团下达预算以测算数值与财政部认定的行业数据之间取大者作为动态目标，分公司不要受现有预算限制，要放量发展。
荣誉激励：在荣誉体系中设置两乡专项入围条件。区域总监获奖条件放宽至直辖团队有效人力80人（城区标准100人），处经理放宽至30人（城区标准50人），并设立新晋主管、新晋处经理专项奖。
品牌宣传：借势公司上市20周年庆典，制作两乡视频短片，选择城乡重点公交线路投放车身广告，在乡镇地标周边投放户外广告，挖掘报道两乡外勤先进典型。
战投资源：设立营业部做优奖、营业点晋升奖、营业点成长奖、空白点筹建奖、孤单经营推进奖，聚焦一线生产单元和孤单经营。
第五部分：目标与展望——稳中求进，全面振兴
2026年目标清晰而坚定：确保两乡标保、季均有效人力、主管数量、营业部数量止跌企稳，实现两乡职场面貌、客户经营水平、队伍增育成效、两乡网点布局、核心发展指标的五大转变。
从中长期看，一切工作要围绕客户思考布局。目前个险拥有1.76亿名存量长险有效客户，二次开发率仅为3%，空间巨大。要以客户经营为核心，围绕客资建队伍，不断开发沉睡客户资源，着力打造两乡队伍生产线和保费生产线。
同时，要勇闯深水区，探索两乡经营特色化模式。当前的日常管理模式、队伍增育模式、业务生产模式与两乡实际不适应，必须围绕新版营业部管理办法落地、围绕“客资建队伍”、聚焦孤单经营与区域服务，推进差异化探索。
向前一步，提升两乡网点的管理力量。加大年轻干部派驻两乡的力度，有效解决发展后劲不足的问题。扎实的日常管理才能持续迸发强大的能量——定力来自内勤管理阵型的专业经营与立体协同，清醒来自外勤经营阵型的基础管理与坚持有序。
最后，必须严控销售风险。2026年1-3月监管转办投诉件中，销售误导占比67.28%。要严格管控自媒体宣传行为，杜绝非法集资，做到“引导与误导、话术与骗术”的分寸把握，成为“相知多年、值得托付”的长期主义者。
结语：顺势而为，赢得新生
黄河26次改道，每一次都是一次“肆虐”，但每一次也是一次坦途的“新生”。历史潮流不会因个人意识而改变，顺势而为，才能赢得继续生存的权利。
两乡振兴的道路不会一帆风顺，但方向已经明确、路径已经清晰、举措已经落地。从“提高站位、重拾信心”到“坚守方向、重塑格局”，再到“既往不恋、未来不惧”，这是一条必须走、也一定能走通的路。
把队伍建在家乡，把服务送进家门，把职场建成家园——这不仅是一句口号，更是两乡振兴的行动纲领和最终愿景。当每一位两乡客户都能在家门口享受到专业的保险服务，当每一位两乡伙伴都能在家乡实现事业与生活的双丰收，两乡振兴才算真正落地生根。
