柳传志教案典藏版:《总裁是怎样炼成的》(内有彩蛋)

总裁的使命是什么？

总裁的使命首先是让你的企业活下去，要有营利，而且营利能够持续增长；同时要随着周围环境的变化调整。当你选择好一个模式以后，外部环境会逼着你不断调整，可能是政商环境、国家政策，更多来自同行的竞争中新技术创新和业务模式的创新。总裁本身要定战略，包括定目标、方向、路线等等，还要能够执行。业务模式的一系列配套内容，包括组织架构、激励人员、上下游关系等等全要总裁考虑。

联想创业初期，我们摸索的道路是做一个自己的产品，叫联想式汉卡，就是联想汉字系统。然而仅仅做汉卡是生存不下去的，把它插在PC机上，再卖PC机本身才能有更大的营利，于是我们就想办法把做汉卡发展成为做PC机的代理。但是一直做代理还是无法长久生存，我们得有自己的PC机。说起来容易，中间要走很多很难的路。

衡量一个业务模式是否可行的时候，要在不断地试错中总结调整。把原来的事情做好了以后，要吃着碗里的看着锅里的，不断的复盘，了解情况进行调整，切忌死做，要边做边寻找更合适的模式。尤其互联网企业，发现还有一个更好的营利模式在边上等着，要考虑是不是往那边去调。

从做汉卡，到做pc机代理，再到自己生产PC机，原来我们走的是一条所谓贸工技的路。而这条路本身，实际上是不断试错的过程。有很多很多的具体细节，而这些细节每一步对错都要反复地去琢磨，因为一步错了后面可能整个就错了。所以每做一步的时候都要想，原来往那儿走的方向到底对不对，你还要衡量有没有这个执行能力，再往那儿迈进。

联想控股投资的拉卡拉，原来是一个做支付的企业，做支付做多了以后掌握了更多的数据，就可以做征信，做完征信以后，有了征信的基础就可以做小贷，发现小贷的利润最高。所以当把原来的事做好了以后，吃着碗里边的，看着锅里的不断调整，这也是总裁调整的内容，拉卡拉就是这样转到今天的这个模式的。

什么是长板，什么是短板，总裁一定要分清楚。短板是让企业活命最基本的东西，长板是你的优势。如何补短板？总裁不能不管长板短板，一屁股坐在那上面，你得坐在你水桶的上边不停的看，看这个模式是不是装水最多的模式，然后要看缺哪块，怎么去补。

创业企业的领导人一开始的时候，要对企业里的每一项，就是每一块板做到心中有数，当这个企业形成规模以后，你还真的不能就在某一块板上，扎在那儿不动。

当年联想在卖主机板的时候，当时香港那个总经理卖得不好的时候，他就觉得可能是销售的问题，在销售那个地方蹲点，蹲点以后他就说，从销售的角度上看，是设计者设计的东西不符合市场需要。过两天，他又到研发那儿蹲点，然后又说，是销售的人不会卖。实际上他没太弄明白，到底问题出在什么地方。所以明白事儿的总裁还是应该首先能弄明白到底企业面对的是什么问题，是营销的问题、研发的问题还是技术后台的问题，总裁要根据具体情况弄明白企业长板短板。各个企业的情况是不一样的，但是总裁一定要分清楚，哪个地方是你真的薄弱环节，那块你不弄好了，你长板的优势发挥不出来。

总裁的成长路径是什么？

一定要自己来管理自己的时间，你要来决定到底干什么，要不然很容易被具体事务牵着走，让别人管理你的时间。一个到两个礼拜，抽两个小时到半天，把你所做的事好好的仔细想想，做的这些事，到底是不是跟你原来做的目标是相对应的。你要尽量的把一些重要紧急的事提前化解为重要而不紧急的事，这样的话你就会觉得逢山就有路，遇水就有桥。

如果联想控股不是在2000年2001年进入到新的领域的话，仅靠联想集团一家，现在可能就很难受，他们并购IBM PC业务的时候我就真的不敢表示同意。但管理层非常想做，谁都知道是九死一生，死的可能性非常之大，之所以后来敢做，其实还是因为联想控股在其它领域还有布局。联想控股转型从财务投资进入到战略投资、到多元化领域，真的是提前把重要的事在十几年前做了。从这个角度上讲，我的任务很清楚，下面有的是能人干，我多提前想点这些事。

如果有志气的CEO，实际上目标是在不断挑高的，他不可能一下子定得很高，那可能就踏空了。远处的是方向，我们现在要到美国、要到洛杉矶，开着船去，立刻把航道定得特死，不可能的。远处就是往东开，那是个方向，近处的是目标，而这个目标本身是要不断挑高，有个愿景。

另外，越是难的事越要顶上去，然后你才能团结住人，做了第一把手，敢担当那真的是非常非常重要的。

我大学毕业那年是1966年，毕业分配到计算所来工作，改革开放以后，科学院的院长提出来说，希望研究人员下海办企业的时候，大多数科技人员是被院长给逼出来的，我是真正愿意出来的。我其实当时出来的一个最主要的感觉就是，要试试自己，看看自己的人生价值到底我有多大能耐。后来联想从汉卡做到代理PC，然后自己做自己品牌的PC，从中国最大的PC厂商变成全球最大的PC厂商。如果我从计算所一出来就说，我想做把电脑做到世界那是做梦，一定是一步一步往前走。如果有志气的CEO，他实际上目标是在不断挑高的，不可能一下子定得很高，那就踏空了。

从蒙着打到瞄着打，是我自己觉得提高学习能力的一个过程，再后来就是变成了定战略的方法。要建班子，逼自己进行复盘，同时退得远一点，把做的事重新想一遍，反思的过程其实就是瞄着打的过程。

比如当初我从做汉卡转向做代理，那就是蒙着那么去做，不是有意识地转。但是做了一两次以后，就会发现你做的事情，是不是还有更好的选择？这就是蒙着打到瞄着打的过程。

今天吃着碗里的饭，一定要记住看着锅里的饭，因为不确定的环境在变化，其实这也是一个瞄着打的过程。

再后来我就把它变成了定战略的方法。什么叫战略，我们自己把他规定为有一个目标，有实现目标的路线，有实现目标的步骤，怎么去选人等等，按照这个去做。而这些东西都不能教条。有了这个意识以后，其实就是有了一个瞄着打的过程，你不会突然间发现自己犯大的错误。

另外你会发现，你在制定目标并执行的过程中，一个人做不了，你需要建一个班子，同时还要不断逼着自己去复盘。我看曾国藩的书里面，说曾国藩打完一场仗以后，盘着腿往那儿一坐，把香点完，大概几个时辰，其实就是反思的过程。

优秀总裁最重要的素质有哪些？

请有能力的进企业，能不能合到一块工作，这个其实挺重要，就是你基本上得有一个文化规范，哪怕有一个最简单的基本价值观。他们为什么到你这儿来，图的是什么，你得把这个想清楚，然后有一个基本的规矩，简单讲就价值观一致。 

马云有句话说得其实挺对，小公司怕野狗，大公司怕小白兔。什么叫小公司怕野狗，野狗就是猛能挣钱，猛能够，但是几个野狗到一块，还没有挣钱内部就掐起来了，这个公司实际上你控制不了。什么叫大公司怕小白兔，大家都特别遵守企业文化，特别爱公司，就是不努力，不创新，这也是问题。

新的总裁要注意必须遵守原有的企业文化，得遵守原来有关的模板。我们叫入模子，模子就是说，像一个模板一样，你这个企业本身得有一个模板，新来的总裁你要立得住，你得遵守原来有关的模板，即使不合理可以改模板，但不能上来你就彻底推翻。

我看施振荣写的一本书叫《再造宏碁》，里面有一个故事，宏碁做到一定规模的时候，从IBM请了一位高管来做总裁，帮他们做整个业务体系的调整，但一年之内就走了。原因是原来的创业者们有很大的能量，新总裁来了彻底想按照新想法去做，然后就融不进去。所以要融进去，你要注意某些问题，别进入新公司就一下子完全按你的东西弄。

联想文化主要是两条，一条是价值观，一条就是方法论，文化怎么形成的？第一是领导层统一思想，什么东西是我们的文化，这个思想要很统一；第二是要有一定的传播手段，比如哪件事情发生了，要借这个机会宣传；第三就是以身作则，这件事是前两件事的基础。

 “以身作则不是决定事情成败的重要条件，而是唯一条件“，做创业者、当总裁，你要自己做不到的事你还叫别人去做，这事肯定不行。

我在成立公司的时候，因为都是计算所的老同事出来，我们的子女，那个年代，最时髦的就是学计算机，我闺女儿子，全是在名牌大学，到美国读的硕士也是电脑方向的，其他同事孩子也是类似情况，如果他们都进到公司有父亲做后台，这个事就很难管理，很难公平。我干脆下了个决心，大家一致意见，坚决不允许自己子女进公司，到今天我们没有一个人的子女在公司里，我儿子女儿都挤到别的路上去了。

我是中国企业家俱乐部的主席，这个俱乐部有谁？马云、王健林、刘永好，大家在一块开会有一条，迟到就罚款，在美国的时候，迟到一分钟一百美元。每年就一次开会必须要到，不到就罚20万，不管是谁，大家都高声拥护，这样所有的人都感到很公平，所以我觉得以身作则也是做总裁非常重要的一条原则。