非人力资源经理的人力资源管理PPT课件
- 2026-06-24 11:39:42
非人力资源经理的人力资源管理PPT课件
目录 1.非人力资源经理的人力资源管理的必要性 2.人力资源管理基础-工作分析 3.选人：慧眼识才 招贤纳士 4.用人：适岗适才 把握核心 5.育人：创造佳绩，在岗育人 6.留人：多头并举 重在留心 
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非人力资源经理的人力资源管理 非人力资源经理的人力资源管理的必要性 非人力资源经理管理误区 全员人力资源管理趋势： 懂点人力资源管理的必要性 优秀部门经理的四大基本职责 一名优秀的部门经理，是团队高效运转、部门目标达成的核心，核心肩负选拔人、提出要求、激励他、培养他四大基本职责，全方位带好团队、做好管理。 这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位直线经理（无论什么层级）的共同职责。 部门经理与人力资源部门的工作分工 1.部门经理的工作 2.人力资源部门的工作 部门经理与人力资源部门的整合 人力资源管理基础：工作分析 如何安排工作和岗位 1.什么是工作分析 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，主要分析5W1H： 工作分析的直接结果是职位说明书。 2.工作分析的目的 确定一个职位的： 详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。 3.什么是职位说明书？ 界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效。 具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。 4.谁来编制职位说明书 选人：慧眼识才，招贤纳士 直线经理如何选择最佳人才 1.招聘归根结底两个原因 2.如何进行招聘规划 1）直线经理要掌握的招聘流程 2）项目经理填写《人员需求申请表》； 3）直接上级经理/总监初审（可重复该流程）； 4）人力资源部门审核； 5）总经理终审； 6）人力资源部执行； 7）回到按计划招聘流程。时间：一般基层人员需要一个月时间，技术人员和高级管理者需要三个月时间 3.选才中注意事项 4.面试中的流程事项 1）见面欢迎：人事需要对应聘者致欢迎词，介绍面试官，面试形式。直线经理是代表公司与应聘者面谈，代表着公司的形象，一定要第一次提问再次礼貌地欢迎应聘者来公司应聘。 2）请应聘者自我介绍：人事要请应聘者进行自我介绍，将其自我介绍的内容与简历相对照，作为第一次核查。注意应聘者的自我介绍与简历是否一致。 3）进行基础问询：人事对照简历成拿出此前阅读简历时所写下的问题，进行基础问题提问。 4）进行专业问询：直线经理面试官必须精心准备这些专业题目，提出专业问题。 5）提出互动题：请应聘者对公司或工作提出问题或看法。 6）后续跟进告知：人力资源部应告知对方何时可以得到通知，以免对方还疑成牵挂。如用人部门主导面试，人力未参与具体通知日期还须与人力资源部门沟通。 7）欢迎结束：面试结束时要致感谢词，感谢对方花时间到公司面试。 注意：面试次数尽量不要超过三次，容面试者反感。面试候选人不超过40分钟，管理岗位面试不超过1.5小时。 用人：适岗适才把握核心 1.直线经理日常用人六大举措 作为团队直接管理者，直线经理要做好日常人员管理，精准落实六大用人举措，带强团队、提升效能，实现高效管理。 2.领导方法一：情景领导法 不能、不愿意，或不能、无把握 下属的表现为消极的学习者(工作水平低，工作意愿也低)。直线经理应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来直接引不同指示下属，向他们施加必要的压力。 不能、但愿意，或不能、有信心 下属表现为热情的学习者(工作水平低，工作意愿高)，则直线照为适应该阶段特点，应该采取“教练式的管理风格”，通过指导、支持、激励下属，使其尽快地学会知识、提升技能。 有能力、不愿意，或有能力、无把握 下属表现为谨慎的执行者(工作水平高，工作意愿低)，则直线经理就应该采取“团队式的管理风格”来激励和管理下属,帮助员工全面融入团队中，围绕共同的目标解决他们的意愿问题。 有能力、愿意，或有能力、有信心 下属表现为高效的完成者(工作水平高，工作意愿高)，则直线经理就可以采取“授权式的管理风格”。在这种管理风格下，直线经理可以将工作交给下属，让他们自主完成，而直线经理更多只需进行监控和考查的工作。 3.领导方法二：管理干预用人水平测试 管理干预用人水平测试（如下图所示） 
领导干预的目的 六大干预水平的用人场景 员工定位：能力极差、态度极差，无法胜任岗位，对团队无价值，属于不合格人员，是团队里的废品。 干预管理方式：采取导泄+咨询+告知 用人场景：针对履职严重缺位、屡教不改、消极怠工、无法完成基础工作的员工，严格质询工作失职问题，梳理问题弊端，明确告知履职要求、辞退规则与处理结果，果断处置，及时清理出团队，避免影响整体团队氛围与工作效率。 员工定位：有工作意愿、态度端正，但专业能力、工作经验不足，无法独立胜任工作，属于待打磨的半成品。 干预管理方式：采取告知+信息 用人场景：针对新人、能力薄弱、做事被动的员工，清晰告知岗位工作内容、职责要求、操作流程，全面传递工作信息、岗位标准、方法技巧，做好基础指引，被动灌输工作要求，不主动深度赋能，等待其自我成长。 员工定位：能力出众、工作态度积极，有较强潜力与责任心，能独立完成工作、攻克难题，是团队核心骨干。 干预管理方式：采取导泄+质询+催化 用人场景：针对能力达标、有上进心、可深挖潜力的员工，主动疏导工作压力、倾诉诉求，质询工作不足与优化方向，通过引导、启发、鞭策催化员工成长，激发员工主观能动性，挖掘潜在能力，助力员工突破自我。 员工定位：能力顶尖、态度满分、自带创造力，能独立创造业绩、带动团队发展，为团队创造核心价值，属于极品核心人才。 干预管理方式：采取催化+支持 用人场景：针对团队顶尖骨干、核心管理者、可独当一面的精英人才，充分信任放权，持续催化员工创造力与工作热情，全力提供资源、权限、平台等全方位支持，放手让其自主开展工作、决策攻坚，最大化释放价值，为团队创造高额效益。 4.领导方法三：绩效管理 什么是绩效管理 通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体 。 如何做好绩效评估 1.与员工共同订立目标部门经理在绩效考评中的职责：部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果； 目标设定要求部门经理和员工相结合。层层制定工作目标：工作目标制定流程；如何帮助员工设立目标。 2.控制工作进度 绩效考核的结果可以作为人员变动与员工激励的最根本依据之一 能力和态度（投入指标）员工发展九格图 
育人：创造佳绩，在岗育人 管理者的育才 1.培训是企业最好的投资 2.员工的职业化训练 3.培育部属四大技能 培养部属的要决 身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。 应订定全体的(部门)、个别的(个人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。 身为主管者，应特别注重个别教育。 个别教育、指导最好由经理、主管亲自做，同时，也要让部属的直接上司实施。 评价教育、指导的效果。 4.在职培训的指导方法 受训者学习工作的准备：使受训者放松，了解受训者对工作的认知程度，使受训者对工作产生兴趣并渴望学习； 确认工作划分：确定组成整个工作的各个部分，确定要点或诀窍； 作业及知识的演示：以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业，缓慢、清楚、完整及耐心地指导，核对、询问及重做，确认受训者已了解； 执行测试：以实际执行工作来测试受训者， 以why\how\when\where\what等问题询问受训者； 追踪：让受训者独自工作，经常检查以确定受训者遵循教导。 留人：多头并举，重在留心 管理者的留人 1.激励 激励：激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 : 工作绩效=个人能力×激励 激励的必要：激发潜能、调动积极性、提高素质； 2.沟通 加强沟通管理， 建立良好的申诉系统。 充当员工和公司的桥梁；调解员工间的冲突。 部门经理作为公司与基层员工之间的核心纽带，肩负着落实公司管理决策、传导企业管理理念的关键使命，核心承担三大任务： 传达原则：明白、明确地传达讯息，把讯息传递给所有应该知道的对象。 3.公平薪酬建议公平薪酬建议：搜集提供薪酬资料，供人力资源部做参考，为公司人事决策提供信息依据。 部门经理任务：资料搜集的准确与及时、了解部门员工因薪资离职的比例部门经理首要任务是做好资料搜集的准确与及时。 日常要精准收集部门各项工作数据、进度情况、问题隐患及岗位运行信息，保证资料真实无误、上报及时高效，为公司决策、工作调整提供可靠依据。 同时必须了解部门员工因薪资离职的比例。定期统计人员流失情况，重点梳理薪资相关离职原因，掌握真实离职占比与员工诉求。 及时向上反馈薪资现状、人员流动风险，提前做好人员稳定与风险预判。通过精准数据与真实情况，做好人员管控、降低流失、稳定团队，保障部门工作持续平稳开展。 原则：部门经理只有建议权，无决策权。 4.员工的分离 离职面谈 如何对待辞职者 虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。所以不要轻他的离职书，要认真考虑负责，部门主管也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的态度。 请辞职者提出改进意见 另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。把这些意见记录下来，对公司是有帮助的 保持良好的心态 所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来谩骂诋毁。面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定。 员工被辞退的情况 如果是公司要辞退员工，这样的离职面谈挑战性更大。 清楚任务、避免冲突 部门主管首先得弄清楚，自己的任务是要辞退这个职工，面谈时就不要涉及太多细节，越讲细节就越说不清楚，一定要简单冷静的传达公司对这件事的决定和理由。决定是必须照办的，理由的争论性可能就很大，大多数人往往认为自己比别人好，在这种情况下，部门主管最好只倾听，不要去争辩，否则很容冲突。 “顺水人情” 部门经理可以做一个“顺水人情”。就算要辞退他，也可以跟他委婉地谈三件事。 离职面谈中的三大“顺水人情” PPT课件展示 
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非人力资源经理的人力资源管理
直线经理忙于业务工作，认为人力资源工作是人力资源部门的事情；
直线经理不清楚人力资源管理的有关规定和工作流程，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出违反人力资源管理常识的事情；
直线经理对人力资源规划关注较少，只是到了职位空缺时候才想到人力资源部门，认为人员不足等问题都是人力资源的责任。
升职并非因为管理能力强。
时间差≠管理能力的提升。
管理很难一步到位。
精准选拔人：经理要立足部门工作需求，精准识别员工能力、性格与岗位匹配度，严把人才选聘、岗位调配关口，把合适的人放在合适的岗位，搭建能力互补、凝聚力强的团队，夯实部门工作基础，杜绝人岗不匹配的问题。
明确提出要求：结合公司整体目标，细化部门工作任务、业绩标准、工作流程与责任边界，清晰下达工作指令，明确工作质量、效率、合规性要求，让员工知晓工作方向、做事标准，避免工作无序、责任不清，保障各项工作有序推进。
有效激励他：关注员工工作状态与工作成果，及时肯定员工付出，对表现优异、攻坚克难的员工给予认可与奖励；面对员工困难主动沟通疏导，化解工作顾虑，调动员工工作积极性与主动性，激发团队内生动力，营造拼搏向上的工作氛围。
用心培养他：立足员工长远发展，针对性制定成长计划，通过岗位历练、技能指导、经验传授，帮助员工弥补能力短板，提升专业素养与工作能力，挖掘员工潜力，为团队储备后备人才，实现员工与部门共同成长。
工作分析： 对所讨论的工作的职责范围作出；说明，为工作分析人员提供帮助；协助工人分析调查。
人力资源规划：了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划。
招聘配置：提出人员需求，说明对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据；面试应聘人员并作出录用决策。
培训与发展：根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训；为新的业务的开展评估、推荐管理人员；进行领导和授权，建立高效的工作团队。
薪酬管理： 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；决定给下属奖励的方式和数量；决定公司要提供给员工的福利和服务。
劳动关系：营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系；坚持贯彻劳动合同的各项条款，确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后，作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判；保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满。
员工保险与安全：确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待；持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯；发生事故时，迅速、准确地提供报告。
工作分析：工作分析的组织协调；根据部门主管提供的信息写出工作说明。
人力资源规划：汇总并协调各部门的人力资源计划；制定企业的人力资源总体计划。
招聘配置：开展招聘活动，扩大应聘人员队伍；进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管；甄选过程的组织协调工作；甄选技术的开发。
培训与发展：准备培训材料和定向文件；根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向公司提出建议；在规定和实际运作企业质量改进计划；以及团队建设方面充当信息源。
薪酬管理：实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值；开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平；在资金和工资计划方面向一线经理提出建议；开发福利，服务项目，并跟一线经理协商。
劳动关系：分析导致员工不满的深层原因；对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面错误人员的发展计划向总经理提出建议；在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议；向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通。
员工保险与安全：开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序；分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议；发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表。
定期的会议交流：业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。
正确处理人事问题：有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。
参与制定规章制度：如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
人力资源管理：由于缺乏系统科学的工作分析工作，导致人力资源管理工作缺乏基础。
工作分析：人力资源管理工作是一项建立在岗位设计与工作分析、胜任能力模型基础上的系统性工作，离开了岗位设计与工作分析，人力资源管理工作不可能得到有效的开展。
胜任能力模型：岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的基础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求。
A 为什么做（Why）
B 对象（做什么，What)
C 地点（在哪里做，Where)
D 时间（何时做，When）
E 工作人员(Who)
F 如何做（HOW）
任务——工作内容：清晰梳理职位需要完成的各项具体工作、操作事项、工作流程与工作范畴，明确员工日常要做什么，细化每一项工作事务，杜绝工作内容模糊、工作遗漏、职责交叉问题，让各项工作有清晰、具体的执行清单。
职责——执行过程：明确职位在工作执行、流程推进中的履职要求，界定员工在工作开展、过程落实中的行为准则、操作规范、履职权限，明确工作该怎么执行、承担哪些执行义务，规范工作执行全流程，确保工作有序推进、依规落实，避免履职缺位、流程混乱。
责任——达到目标：界定职位最终要承担的工作结果、业绩标准与岗位责任，明确工作需要达成的工作成效、考核目标、岗位价值，要求员工对工作结果、工作目标负责，确保岗位工作贴合部门与企业整体发展要求，实现人岗匹配、权责对等，保障各项工作落地见效。
职位说明书制定的原则是制定职位说明书；
职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；
职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；
为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。
难于界定招聘岗位的胜任能力：即不知道企业需要什么样的人
难于鉴定应聘的胜任能力：即缺乏正确有效的面试技术和方法
识别工作空缺：真的需要这个人吗？
确定如何弥补空缺：应急还是长期？还是外部招聘？
辨认目标整体所在：决定渠道；
通知目标整体：告诉候选人；
会见候选人：面试。
符合法律法规（年龄）；
符合岗位任职要求（身体、能力）；
说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利待遇等内容。
一是创造良好的工作环境，营造团结和谐、积极向上、轻松高效的团队工作氛围，打造舒心、合规、有归属感的工作氛围，凝聚团队向心力，让员工安心投入工作。
二是切实要了解员工，全面掌握员工的能力特长、性格特点、工作状态、需求与短板，精准熟知每位员工优劣，做到知人善任，夯实用人管理基础。
三是指导员工的工作方法，立足岗位工作需求，主动传授工作技巧、梳理工作思路、教授高效实操方法，手把手帮扶员工，提升工作效率与专业能力。
四是纠正员工的错误，及时发现工作中的问题、失误与偏差，耐心指正、讲明问题根源，引导员工整改优化，避免重复犯错，保障工作质量。
五是公平合理分工，摒弃个人偏好，结合团队目标、岗位要求与员工能力，均衡分配工作任务，做到权责清晰、人岗适配，调动全员工作积极性。
六是保持双向沟通，主动倾听员工想法、诉求与工作难题，及时传达工作要求与管理决策，畅通交流渠道，消除管理隔阂，实现上下同频、高效协作。
教练型领导：对员工解释工作内容及工作方法，同时继续指员工去完成任务；
指令型领导：对员工的角色和目标给予详见领导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；
支持型领导：员工和领导者共同面对问题，制定解决方案，并给予员工鼓励和支持；
授权型领导：提供适当的资源，完全相信员工的能力，员工全权负责，独立作业。
引导下属思考：关注自身行为对自己和组织的影响
支持下属改变：给予下属充分支持，支持他们做出决策和改变
充分展现能力：持续改进，帮助其充分向人财转变
人裁：废品、导泄+咨询+告知
人材：半成品、告知+信息
人才：导泄+质询+催化
人财：极品、催化+支持
把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者；
没有经过培训的员工是企业最大的成本；培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利。
职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范；
没有职业化，就不可能有真正的执行力；
没有职业化，也不可能有真正的企业文化；
造就职业化员工需要每天的训练与督导。
思维技能：现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。
管理技能：企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫
合作技能：组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。
专业技能：演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有像样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。
要有计划、持续性的实施
选定指导的方法
重视个别教育
物质激励：发放物品、发放奖金、加薪、改善工作环境、罚款、降薪等；
精神激励：目标管理、情感关怀、知识奖励、荣誉表彰、调任、免职、解雇。
第一，做公司政策说明者：全面吃透公司各项规章制度、管理政策、战略部署与工作要求，精准解读政策核心内容、执行标准、落地细则与履职要求，用通俗易懂、清晰明确的语言，向部门全体员工细致讲解，确保每位员工全面理解政策内涵、执行规范，杜绝政策解读偏差、执行模糊。
第二，做公司政策拥护者：率先垂范、以身作则，严格遵守、主动践行公司各项政策要求，坚定维护公司决策部署，坚守企业管理原则，不质疑、不抵触、不歪曲公司政策，以自身实际行动树立表率，坚定站在公司发展立场，全力保障公司政令畅通、落地执行。
第三，做公司政策沟通者：搭建公司与员工的高效沟通桥梁，一方面向上反馈员工对政策的意见、建议与执行难题，如实传递基层诉求，助力政策优化完善；另一方面向下传递公司管理初衷，做好政策答疑、思想疏导，化解执行疑虑，凝聚团队共识，推动全员主动配合、高效落实公司各项政策，保障部门与公司目标高度一致。
合作机会：我们还有合作的机会。如果公司将来需要您，请您务必回来。
常联系：热心肠-如果您找工作需要我帮忙的话，请尽管直说，我一定尽力。
礼貌祝愿：鼓励-希望您能把这里所学的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。（这是礼貌的祝愿。在分离的时刻说出，谁都会感动的。
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