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基层干部的角色认识和能力提升培训课件

  • 2026-06-13 08:37:51
基层干部的角色认识和能力提升培训课件

01

李莉的难题，是不是你的难题？
李莉刚刚从某快餐连锁店的服务员晋升为主管。上任第一天，经理在店里，教她日常工作程序和方法，安排好一天的大部分工作，一切顺利。
第二天，噩梦开始。三个员工没来上班，人手严重不足。临近中午，两个单位突然要求送去200份盒饭。偏偏这时候，一台加工食品的微波炉坏了。经理又打电话来说，今天不来店里了，要李莉对所有员工的表现作个评价，然后向他汇报——这是李莉从来没做过的事情。
李莉以前从来没做过管理工作。现在，她有点不知所措。
如果你是李莉，你会怎么办？
这不是李莉一个人的困境。在中国企业中，每天都有成千上万像李莉这样的人被提拔到管理岗位。他们业务熟练、工作勤奋、表现突出，但管理是一项全新的技能，不是业务能力的自然延伸。

02

基层主管的角色认识——先认清自己，才能管好别人
人在社会中的角色：你不是一个人在战斗
我们每个人都在社会中扮演了许多角色。在家里，你是子女、是父母、是夫妻；在公司，你是上司、是下属、是同事；在社区，你是邻居、是业主、是志愿者；在朋友圈，你是同学、是朋友、是棋友。
基层干部更是如此。你同时扮演着多重角色：对上，你是执行者；对下，你是领导者；对同级，你是协作者；对外，你是形象代表。 每一个角色都有不同的期待、不同的要求、不同的行为方式。认清自己的角色，是履行职责的前提。
基层主管面临的挑战：EC3公式
基层主管受到来自各个方面的挑战，可以用一个公式表示：
挑战 = 职工 × 公司 × 顾客 × 社会团体
这四个方面都是基层主管的"客人"，简称"EC3"（Employee, Company, Customer, Community）。
来自职工的挑战： 员工迟到早退、消极怠工、能力不足、流失率高、团队矛盾。你要激励他们、培养他们、留住他们、协调他们。
来自公司的挑战： 目标压力大、资源不够用、流程不合理、政策变化快、上级要求高。你要执行好、汇报好、争取好、落实好。
来自顾客的挑战： 投诉多、要求高、变化快、忠诚度低。你要服务好、响应快、质量稳、关系牢。
来自社会团体的挑战： 法规约束、环保要求、社区关系、舆论监督。你要合规经营、社会责任、形象维护。
这四个方面的挑战不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。 员工情绪不好，服务质量就下降；服务质量下降，顾客就投诉；顾客投诉多了，公司就施压；公司施压大了，员工情绪就更不好。基层干部就是在这样的复杂系统中，寻找平衡点、创造和谐态。
主管不是主官：一字之差，天壤之别
主管是指拥有一定部属的人，是对部门绩效负责的人。
主官是简单粗暴、只知道"看管"、高高在上、以势压人、玩弄权术的人。
主管和主官的核心区别：
  • 主管靠能力服人，主官靠权力压人。
  • 主管靠团队成事，主官靠个人独断。
  • 主管对绩效负责，主官对控制负责。
  • 主管培养下属，主官利用下属。
没有无能的团队，只有无能的主管——主管应对团队绩效负责！ 这句话应该刻在每一位基层干部的心上。团队绩效不好，首先是主管的责任；团队能力不强，首先是主管的培养不够；团队士气低落，首先是主管的激励不到位。
主管的基本类型：你是哪一种？
升任主管的原因不能保证胜任主管的职务和工作。主管必须具备一定的能力。常见的主管类型有五种：
  • 生产技术型——精通业务。 技术过硬、业务熟练，但管理能力弱。习惯亲力亲为，不善于带团队。典型表现："这个我来教你"变成"这个我来做"。
  • 盲目执行型——浓厚的计划经济时期特点。 对上级的命令不加思考、机械执行，缺乏主动性和创造性。典型表现："领导说怎么做，我就怎么做"。
  • 大撒把型——追求"无为而治"。 放任自流、不管不问，美其名曰"授权"，实际上是"弃权"。典型表现："你们自己看着办，我不干涉"。
  • 劳动模范型——踏踏实实、勤勤恳恳。 自己干得多、说得多，但团队成长慢。典型表现："我加班到半夜，下属准时下班"。
  • 哥们义气型——有凝聚力。 靠私人感情维系团队，缺乏原则性。典型表现："咱们兄弟一场，这事我罩着你"。
你是由于什么原因升为主管的？ 某次立功？某人的提拔？学历高、资格老？较高的技术水平？良好的人际关系？
无论什么原因，升任主管只是起点，胜任主管才是目标。 业务能力强不等于管理能力强，人缘好不等于领导力好。必须主动学习、主动转变、主动提升。
主管的角色转换：从业务型到职业型
业务型主管的表现：
  • 只抓业务（经营）、不抓管理。眼里只有业绩数字，没有团队建设。
  • 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措。谈客户头头是道，管团队一筹莫展。
  • 认为只要业务（经营）一好百好。业绩好了，什么问题都可以掩盖。
  • 一事一议，不举一反三。每个问题单独解决，从不总结规律、建立机制。
  • 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源。治标不治本，问题重复发生。
  • 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。紧急的事做了，重要的事丢了。
  • 事必躬亲，大包大揽。下属没事干，自己累到死。
  • 只相信自己，不信任下属。下属的能力永远不被认可，下属的潜力永远不被开发。
  • 个人英雄主义包打天下。团队靠一个人撑，而不是靠一群人拼。
  • 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度。以自己的标准苛求下属，下属永远达不到。
好好先生主管的表现：
  • 关心下属，注重人际关系和人际评价。怕得罪人，不敢坚持原则。
  • 心肠软、耳根软、手软。员工犯了错，不忍心批评；员工提要求，不好意思拒绝。
  • 色厉内荏。表面上严厉，实际上妥协；嘴上说"不行"，最后说"好吧"。
  • 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗。回避冲突、回避矛盾、回避问题。
  • 首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏。和稀泥、和事佬，不分是非。
  • 对员工好的、坏的行为均视而不见。没有标准、没有底线、没有导向。
主管首先要进行角色认知，如果你是以上两种类型的主管，就很有必要正确规范自己的言行。
从业务型主管转变为精英型主管，从好好先生主管转变为职业主管，是每一位基层干部的必修课。
有效的基层主管应具备的特征
  • 特征一：能理解人，能与人进行有效的沟通，能与人合作。 人际关系能力是管理的基础。不会沟通，就无法协调；不会合作，就无法成事。
  • 特征二：能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并将其转换成本部门的目标。 概念能力决定格局。只见树木不见森林，是基层干部的常见病。
  • 特征三：能使自己的想法和建议被上司接受。 影响力是向上管理的关键。不是拍马屁，而是有理有据、有方案有数据。
  • 特征四：既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉。 较强工作能力是基层干部的看家本领。既要有方法，也要有直觉。
  • 特征五：乐观向上，充满正能量并能影响下属情绪。 积极的心态是团队的定海神针。主管消极，团队就颓废；主管积极，团队就振奋。
  • 特征六：正确理解自己的角色，使命。 对自己正确定位。知道我是谁、我该做什么、我不该做什么。
  • 特征七：有能力完成部门任务，对部门绩效负责。 最终检验标准。说得再好，绩效不达标，就是不合格的主管。
积极的心态才有积极的人生
埋怨是什么？是痛苦的根源，是失败的根基，是无能的表现。
如何培养积极的心态？以下是13个具体方法：
  1. 第一，举止像你希望成为的人。 先模仿优秀者的行为，再内化优秀者的心态。
  2. 第二，心怀必胜的信心。 相信自己能做好，相信团队能做好，相信困难能克服。
  3. 第三，用美好的感觉、信心与目标去影响别人。 你的积极情绪会传染给团队。
  4. 第四，使别人感到他自己重要、被需要。 每个人都渴望被认可，满足这个需求，就能激发动力。
  5. 第五，心存感激。 感谢公司、感谢上司、感谢下属、感谢客户。感恩的心态让你看到机会，而不是问题。
  6. 第六，学会称赞别人。 真诚的赞美是最低成本、最高回报的激励。
  7. 第七，学会微笑。 微笑是打开人心的钥匙，是化解矛盾的润滑剂。
  8. 第八，寻找新观念。 保持好奇心，保持学习欲，保持创新力。
  9. 第九，放弃鸡毛蒜皮的小事。 抓大放小，聚焦关键，不被琐事消耗。
  10. 第十，培养一种奉献精神。 为团队奉献、为公司奉献、为客户奉献。奉献带来成就感。
  11. 第十一，永远不要消极地认为什么事是不可能的。 "不可能"是懒惰者的借口，是怯懦者的托词。
  12. 第十二，培养乐观精神。 看到半杯水，说"还有半杯"，而不是"只剩半杯"。
  13. 第十三，经常使用自动提示语，使其成为潜意识的一部分。 比如"我能行""今天会是美好的一天""我有能力解决任何问题"。
职业经理的三个职业素养
  • 获得尊重，不是获得喜欢。 主管的目标是让下属尊重你，不是让下属喜欢你。喜欢是情感，尊重是认可；喜欢是短暂的，尊重是持久的。
  • 办事公道，赏惩分明才能服众。 奖励要奖得让人心服，惩罚要罚得让人口服。大功小赏显得没有气度，小功大赏造成他人不服，无功受赏引起众怨；大过小罚表示袒护，小过大罚表示苛刻，无过受罚是报复。
  • 与下属保持一定的"职业距离"有利于保持威望。 距离产生美，距离产生威。太近则失威，太远则失亲。保持适当的职业距离，既让下属感到可亲近，又让下属感到有敬畏。
基层管理者扮演的角色：三大类十种
人际关系角色包括三种：
  • 领导者—— 主管对内领导和激励部属，甄选、训练部属，给部属分配任务，并给与部属应有的奖惩。这是主管最核心的角色，没有之一。
  • 联络人—— 主管要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。跨部门协作是现代管理的常态，不会联络的主管寸步难行。
  • 形象人物—— 对外代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户、主持部属的婚礼等。形象人物代表组织的形象，一言一行都是品牌。
信息角色包括三种：
  • 监听者—— 对外方面，主管在相当程度上进行资料收集的工作。了解市场动态、竞争对手、政策法规、客户需求。
  • 传播者—— 对内则可发挥对上层和下属传送信息的功用。上情下达、下情上传，确保信息通畅。
  • 发言人—— 作为代表机构的发言人。对外发布信息、回应质疑、表达立场。
决策角色包括四种：
  • 创业者—— 主管担负着发动创新及改革的任务，引入新观念、新方法、新设备等。基层干部也要创新，不是只有高层才创新。
  • 问题处理者—— 主管要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理。突发事件是检验主管能力的试金石。
  • 资源分配者—— 主管决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标。资源有限，选择就是考验。
  • 谈判者—— 主管还要负责与其它组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。与客户谈判、与供应商谈判、与员工谈判，谈判无处不在。
基层主管所扮演角色的三个独特方面
  • 第一，基层主管直接负责产品或劳务。 与高层管理者不同，基层干部天天在一线，直接面对产品、面对客户、面对问题。这种"直接性"是基层干部的特质，也是优势。
  • 第二，与其他管理人员相比，基层主管所从事的工作更富于操作性和技术性。 高层管理者做战略、做决策、做协调；基层干部做执行、做操作、做技术。操作性和技术性是基层干部的价值所在，也是能力基础。
  • 第三，基层主管处于管理阶层和员工阶层的中间位置。 这种"中间性"决定了基层干部的桥梁作用：对上代表员工，对下代表公司；既要执行命令，又要反馈问题；既要维护公司利益，又要关心员工诉求。
基层主管职位上所发生的主要联系：
  • 代表管理阶层—— 传达公司的政策、目标、要求，确保执行到位。
  • 代表员工—— 反映员工的意见、诉求、困难，争取合理支持。
  • 代表本部门—— 推动部门顺利运行，维持和保护本部门的合法权益，但更重要的是与其他部门之间的合作。
  • 与员工个人的联系—— 基层主管与员工之间需要建立一种同事间的合作关系，而不是高高在上的"官"与"民"的关系。
主管怎样提高自身威信
不成功管理者的特点：
  • 平时意志消沉，一遇到困难就退却。员工看到的是"主管都放弃了，我们还有什么办法"。
  • 只会给下属指示，遇事拿不出办法，甚至回避。员工遇到问题时，主管只会说"你自己想办法"，而不是"我们一起来想办法"。
  • 对下属的要求无动于衷。员工提建议、提需求、提困难，主管充耳不闻、视而不见。
  • 对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。满足于现状，不学习、不进步、不提升。
  • 陶醉于自身的权利。把权力当特权，把职位当资本，把下属当工具。
同样是班组长，有些人能一呼百应，而有些人却让员工口服心不服，甚至根本指挥不动。差别就在于威信。
威信不是权力给的，是自己挣的。威信来自能力、来自公正、来自关心、来自成就。有能力，员工服你；办事公道，员工信你；关心下属，员工亲你；带领团队打胜仗，员工跟你。
基层主管的六个基本职责
  • 对公司的职责： 执行公司政策、完成公司目标、维护公司形象、传承公司文化。
  • 对部门的职责： 完成部门任务、提升部门绩效、建设部门团队、优化部门流程。
  • 对其他部门的职责： 协作配合、信息共享、资源互助、矛盾化解。
  • 对员工的职责： 公平公正、培养发展、关心爱护、激励认可。
  • 对顾客的职责： 优质服务、质量保证、快速响应、持续改进。
  • 对社会的职责： 合法经营、环境保护、社会责任、公益贡献。
对于基层主管来说，最重要的职责是什么？ 以下20条职责中，请选择你认为最重要的10项，并进行排序：
公正的处理问题、执行公司政策、分配任务、培训员工、控制质量和成本、表彰员工、维持一个安全的工作区域、决策、有效的沟通、有效的解决问题、创造性的思考、及时完成任务、收集员工的建议、建立团队精神、对部门绩效负责、指导和激励员工、提供工作质量、确立标准和目标、评价绩效、提供适当的设备和工具。
没有标准答案，但有一个原则：对部门绩效负责，是基层主管的第一职责。 其他职责都是为这一职责服务的。
基层主管应具备的能力
本图形象地列出各级管理者应当具备的能力，基层管理者侧重于技术性能力。
  • 高层管理者：概念能力最强，人际能力次之，技术能力最弱。
  • 中层管理者：三种能力相对均衡，人际能力略强。
  • 基层主管：技术能力最强，人际能力次之，概念能力最弱。
这个规律告诉我们：基层主管首先要有过硬的技术能力，这是立足之本。 但同时，要逐步提升人际能力和概念能力，为晋升做准备。如果只停留在技术能力，就会陷入"业务型主管"的陷阱，无法成长为更高层次的管理者。
案例分析：三位主管的问题
案例一：铁腕式主管
"我的班长是一位铁腕式的人物。在那里工作很痛苦，许多同事连上班都不愿去，更不用说做事了。每天，他都会批评某个人的工作，第二天又会轮到别的什么人。"
问题分析： 这位主管只有控制、没有激励；只有批评、没有表扬；只有压力、没有支持。短期看，员工被迫服从；长期看，员工离心离德、流失率高、绩效差。铁腕管理是"管理暴力"，不是真正的管理。
改进建议： 增加正向激励，表扬与批评比例至少3:1；增加沟通了解，了解员工困难、提供支持帮助；增加团队建设，营造积极氛围、增强团队凝聚力。
案例二：平庸式主管
"我遇到过的最差劲的基层主管是一个小心眼、毫无远见、不求有功但求无过。他从来不尝试任何新的东西，表面上却显得无所不知。如果遇到麻烦，他从来不会站出来为员工说话。"
问题分析： 这位主管缺乏进取心、缺乏担当、缺乏创新。不求有功但求无过，是"躺平式管理"；遇到麻烦不站出来，是"甩锅式管理"。这样的主管，团队没有方向、没有动力、没有成长。
改进建议： 树立目标意识，主动制定挑战性目标；培养创新勇气，鼓励尝试、容忍失败；增强担当精神，为员工遮风挡雨、争取资源。
案例三：冷漠式主管
"一天上班时我的肩膀和后背疼得厉害。同事把我送到医务室，医生说我是神经疲倦。当我告诉我的主管时，他只说了一句话：'这么说，你是不能干活了？'"
问题分析： 这位主管缺乏人文关怀、缺乏同理心、缺乏温度。员工身体不适，第一反应不是关心，而是质疑；不是帮助，而是指责。这种冷漠，伤的是员工的心，毁的是团队的凝聚力。
改进建议： 培养同理心，学会换位思考、理解员工感受；增加人文关怀，关心员工身心健康、工作生活平衡；建立信任关系，让员工感受到被尊重、被重视、被关心。

03

基层管理的五大功能——计划、组织、指导训练、控制、协调
管理的功能：五大基本功能
管理工作有五大基本功能：计划、组织、指导训练、控制、协调。
预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。 没有预见，就没有准备；没有准备，就手忙脚乱。为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 组织是资源的配置，是能力的组合。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。 指导训练是能力的提升，是潜能的开发。指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行。 协调是关系的理顺，是矛盾的化解。指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 控制是偏差的纠正，是标准的维护。
功能一：计划——凡事预则立，不预则废
企业中的许多管理者，由于缺乏有计划的工作，因此：
  • 不是人在推动工作，而是工作在推动人，整天忙忙碌碌，却不知所得。
  • 没有目标、没有步骤，工作一团糟。
  • 工作墨守成规，没有进步，没有改善。
  • 工作中缺乏有效配合，造成时间和金钱等资源的浪费。
什么是计划？ 计划就是确定目标，并规定实现目标的路线、途径和方法的管理活动。计划并非高层管理者的专利，企业内每个部门和小组都要有计划，要确定自己的目标，并确定怎样达到自己的目标。
做计划的步骤：
  1. 明确目标—— 我们要达成什么？目标要具体、可衡量、可达成、相关、有时限。
  2. 掌握事实—— 现状是什么？资源有多少？障碍有哪些？机会在哪里？
  3. 考虑事实—— 基于事实，分析可行性、风险性、优先级。
  4. 草拟方案—— 制定多个备选方案，比较优劣、选择最优。
  5. 确认—— 与相关人员沟通确认，达成共识、形成决议。
计划的基本内容（5W2H）：
  • WHY（何故）—— 制定计划的原因、目的以及目标。为什么要做这件事？不做会怎样？
  • WHAT（何事）—— 为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？关键任务是什么？
  • WHERE（何处）—— 在哪里做？由哪个部门去做？场所、区域、范围。
  • WHEN（何时）—— 何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶段要完成哪些事情？达到什么目标？时间节点、里程碑。
  • WHO（何人）—— 确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪些人可以作为候补人选？责任人、协作人、支持人。
  • HOW TO DO（如何做）—— 采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？方法、工具、流程、预案。
  • HOW MUCH/MANY（需要多少）—— 需要消耗多少资源？需要多少资金？成本预算、资源需求。
功能二：组织——获取和配置资源
组织是获取和安排进行工作所必需的资源。 这些资源包括：人力、物力、原材料、时间、设备、财力、信息、知识和技巧等。
基层主管的组织工作大多数落在人事和各种辅助设施两个领域，具体来说包括：
  • 掌握员工多方面的情况：知识、技能、态度、性格、经验、年龄、性别等等。了解员工，才能用好员工。
  • 为本部门进行人力安排。根据任务需要，合理配置人员，做到人岗匹配。
  • 把自己的部门建设成一个高效的团队。团队不是一群人的简单集合，而是有共同目标、互补技能、相互信任、共同责任的有机体。
  • 妥善保管和配置本部门所需要的资源。资源是有限的，要用在刀刃上。
  • 创造一种内部环境，使每个人都能高水平完成工作。环境包括物理环境（办公条件）和心理环境（团队氛围）。
  • 明确每个职工的位置和作用，并使每个职工都明确这一点。职责清晰、分工明确、协作顺畅。
  • 改进方法和程序。组织不是一成不变的，要持续优化、持续改进。
功能三：指导训练——教给员工打开百宝箱的钥匙
指导和训练是教给员工打开百宝箱的钥匙。 员工缺乏岗位职责应有的技能和知识，业绩不佳或问题频出，需要训练（指挥性行为）。员工有个人问题和影响工作业绩的组织因素，业绩不佳或问题频出，需要指导（支持性行为）。
根本原因、症状、对策的关系：
  • 症状是表象，比如业绩不佳、问题频出。
  • 根本原因是深层原因，比如技能不足、态度不好、意愿不强、环境不利。
  • 对策要针对根本原因，而不是症状。头痛医头脚痛医脚，治标不治本；找到病根、对症下药，才能根治。
指导训练的好处：
  • 及时改进——在一项任务完成或一个生产周期结束后，要及时总结经验教训。好的经验分享，不足的地方加以改进。
  • 全体成员直接参与管理——指导训练不是单向灌输，而是双向互动。让员工参与、让员工思考、让员工实践。
  • 提高职业素养的过程——指导训练不仅是技能提升，更是职业素养的培养。责任心、团队精神、沟通能力、问题解决能力，都在指导训练中提升。
  • 能激活企业每一个细胞——当每个员工都被激活、都被赋能、都被发展，整个组织就充满了活力。
功能四：控制——让执行不偏离轨道
控制是管理的重要职能，是确定实际完成的工作是否与最初的计划相符，换句话说，控制是使部属正确而有效的完成工作，达成目标的管理活动。
控制的作用：
  • 控制实施过程，保证工作进程顺利向着目标推进。
  • 检讨工作效果，改进作业方法，纠正工作结果与目标之间的偏差。
控制的过程：
  1. 确立控制标准—— 标准是控制的基准。没有标准，就没有控制。
  2. 衡量实际绩效—— 对照标准，检查实际完成情况。数据说话、事实说话。
  3. 分析偏差—— 发现实际与标准的差异，分析原因。是执行问题？是标准问题？是环境变化？
  4. 纠正行动—— 针对原因，采取措施。调整执行、调整标准、调整计划。
激励是有效的控制方法。训练海豚逃出水面的方式，是先等它自己跳出水面，当它做出这样的动作时，训练员就会给它一条鱼作为奖励。次数多了，海豚的脑神经就会把"跳出水面"和"有鱼吃"联系起来，为了吃鱼，海豚就会经常跳出水面。当海豚学会跳出水面后，训练员便不再每次都给它鱼吃，而是在它跳得较高时才给它鱼，如此，慢慢提高海豚跳高的高度。当海豚跳到理想的高度后，训练员又不是每次都给，而是在第二次、第三次或者是第五次才给，让海豚不敢确定那次有鱼吃，只得不停地、尽全力跳跃。
这个案例告诉我们：激励要循序渐进、逐步提高、随机强化。 一开始频繁奖励，建立行为；然后提高标准，奖励优秀；最后随机奖励，保持动力。
重点控制与一般控制相结合。 关键节点重点控制，一般环节一般控制。不要平均用力，要抓大放小。
控制不可太复杂。 太复杂的控制往往成本比较高，可操作性比较低。控制要简单、实用、有效。
控制必须有反馈系统： 即当活动超出预定范围时，必须能产生信号，传送至监督系统，从而采取纠正行动。
常用的现场控制方法有：
  • 现场巡视，直接控制（靠经验）——管理者到现场走走看看，发现问题及时纠正。
  • 利用记录及数据进行控制（量化管理，较科学）——用数据说话，用报表监控，用指标衡量。
  • 确定管理点的控制方法（警告式的控制方法，能够及时发现异常，防止问题扩大化）——设定关键控制点，超过阈值就报警，及时干预。
功能五：协调——让各方和谐配合
协调是指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，就某一特定问题与相关人员的沟通，彼此交换意见，籍此保持双方的和谐与均衡。 协调包括目标方面、过程方面、利益方面。
协调包括三个层面：
  • 与上级人员的协调—— 汇报工作、争取资源、反馈问题、提出建议。向上协调的关键是：主动、及时、有理有据。
  • 与有关单位的协调—— 跨部门协作、资源共享、信息互通、矛盾化解。平行协调的关键是：共赢、互利、尊重。
  • 部门内部的协调—— 任务分配、进度同步、矛盾调解、氛围营造。内部协调的关键是：公平、透明、沟通。
协调的基础是沟通。 沟通和协调有时需要超越自我，接纳不同。有时需要考虑对方关心的问题。不是"我要什么"，而是"我们共同需要什么"。
案例分析：刘科长的控制之殇
某日，刘科长受到上司的批评，认为该科员工工作态度不认真、自由散漫。刘科长非常恼火，回来后，马上召集所有人员开会，宣布对工作态度不认真、自由散漫的人员要严加监督。同时宣布，今后请病假一定要有医生的诊断证明和病假条；不准迟到、早退；办公时间不得聊天。他将对员工的工作态度和以上各项进行考核，每月公布。
部属听后，大都心里不满，但因科长口气严厉，也无法反驳。此后，大家莫不提心吊胆，不敢随便请假或迟到；相互之间商讨业务问题时，也小心谨慎。一旦遇到科长不在，才可以松一口气。
员工们的行为比以前规矩了很多，但刘科长管理部属的态度仍然非常严厉，他不希望再次被上司批评。三个月后，每一个员工都变得非常乖顺了，但以往非常不错的工作效率和业绩却日渐下降，工作质量也大不如前。
请思考以下问题：
第一，通过这个案例，你认为控制的目的是什么？刘科长是否实现了目的？
控制的目的是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。刘科长实现了"行为规矩"的目的，但没有实现"有效完成工作、达成目标"的目的。员工行为规矩了，但效率和业绩下降了，这是"控制过度"的代价。
第二，刘科长的控制存在什么问题？
  1. 问题一：控制动机不纯。因为被上司批评，把控制当成"报复"和"泄愤"，而不是为了改进工作。
  2. 问题二：控制方式粗暴。只有惩罚、没有激励；只有约束、没有引导；只有压制、没有沟通。
  3. 问题三：控制标准单一。只关注"态度"和"纪律"，不关注"效率"和"结果"。
  4. 问题四：控制氛围恐怖。员工提心吊胆、小心翼翼，创造力被扼杀、主动性被压制。第三，如果你面对刘科长面临的问题，你会怎样做？
  5. 第一步，冷静分析。上司批评的是"工作态度不认真、自由散漫"，但根本原因是"工作效率和业绩下降"。要找到态度问题的根源，是激励不足？是目标不清？是流程不合理？是主管自身的问题？
  6. 第二步，沟通了解。与员工一对一沟通，了解他们的真实想法、困难、诉求。不是居高临下的"审问"，而是平等尊重的"交流"。
  7. 第三步，对症下药。如果是激励不足，调整激励方式；如果是目标不清，重新对齐目标；如果是流程不合理，优化工作流程；如果是主管自身问题，勇于改进。
  8. 第四步，建立机制。不是一阵风的运动式控制，而是建立常态化的管理机制：目标管理、过程监控、绩效反馈、激励认可。
  9. 第五步，以身作则。主管自己先做到认真、守时、高效，给员工树立榜样。

04

基层主管的几种主要管理技能——激励、时间管理、授权
主管管理三大法宝
  • 自我发展技巧： 领导、沟通、时间管理等。管理者首先要管理好自己，才能管理好团队。
  • 帮助员工的技巧： 指导、培训、授权、激励等。管理者的价值在于成就他人，而不是显示自己。
  • 组织性技巧： 建立团队、发现和解决问题等。管理者是团队的"建筑师"，不是"救火队长"。
技能一：激励——让人心甘情愿地干
激励是研究一个人完成一项工作的内在心理意愿。 内在的看不见的原动力，造成了外在的行为。就像大家都看到鸭子在水面上快速前进，却看不见它双脚在水面下拼命地拨动。
主管人员应了解员工内在的动力来源，激发员工的潜力，使其努力投入工作。 避免出现"上班是条虫，下班是条龙"的现象——上班时无精打采、敷衍了事，下班时生龙活虎、精力充沛。
威廉·詹姆斯通过研究发现，员工只要用20%到30%的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其80%到90%的能力工作。 激励能让员工的能力发挥从"及格"提升到"优秀"。
人的工作理由：
  • 为了赚钱或为了养家糊口。——物质需求，最基础。
  • 为了希望或光明前途。——发展需求，有盼头。
  • 因为心底有份责任感、使命感，自我要求去做事情。——精神需求，高层次。
  • 习惯性地上班、下班，别人如此，我也如此。——惯性需求，随大流。
  • 觉得工作好玩、充满乐趣。——兴趣需求，享受过程。
  • 为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人。——压力需求，被动驱动。
人的行为过程：需要 → 心理紧张 → 动机 → 行为 → 满足需要 → 新的需要。 激励就是在这个过程中，激发动机、引导行为、满足需要。
激励的方式有很多种，常见的有以下一些，基层主管可以在不同的情境下选择使用相应的激励方式：
荣誉激励、内在激励、晋升激励、参与激励、文化激励、形象激励、制度激励、差别激励、榜样激励、情感激励、赞美激励、物质激励、理想激励、兴趣激励、目标激励、任务目标、组织激励。
参与激励的核心：
  • 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。让员工看到"与我有关"。
  • 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。让员工看到"我有价值"。
  • 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。用你的激情点燃员工的激情。
  • 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。让目标变得生动、具体、可感。
班组民主化管理、合理化建议制度、一日经理制、"开放式管理"、职工持股、收益分成。核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神。
现场激励五要素：
  • 及时—— 做得好，当场表扬，不要等年底。
  • 具体—— 指出具体的行为和成果，不是泛泛的"你很好"。
  • 效果—— 让员工知道他的行为带来了什么积极效果。
  • 感受—— 表达你的感受，让员工感受到被认可。
  • 再接再厉—— 鼓励员工继续努力，追求更高目标。
有效激励的原则：
  • 物质利益原则。 人类的社会活动，都直接或间接地与物质利益联系在一起。不论个人的物质利益是否得到满足，都不应忽视物质利益的激励作用。
  • 公平原则。 在企业活动中，员工不仅关心他所得到回报的绝对量，他还关心对相关人员激励的公平性。不公平的激励，比不激励更伤人。
  • 差异化和多样化原则。 差异化是指针对不同的个人采用不同的激励方式，多样化则是指应该视情况不同，灵活运用多种激励方式。千人千面，激励也要因人而异。
激励的步骤（三步法）：
  1. 第一步：发现异常征兆。 基层主管要经常留意员工的表现，看员工行为是否出现异常现象，如出现情绪化、不愿付出额外努力、不愿主动解决问题、总是埋怨他人、批评公司政策等。
  2. 第二步：分析原因。 分析职工行为异常的原因。是工作压力太大？是家庭出了问题？是对主管不满？是对待遇不满？是职业发展受阻？
  3. 第三步：采取措施。 找出影响工作的原因后，基层主管可以根据个人经验和激励理论，采取具体措施，纠正问题。措施要针对原因，不是针对症状。
在奖罚中必须做到奖罚分明：
  • 大功小赏——会显得没有气度。
  • 小功大赏——会造成他人不服。
  • 无功受赏——会引起众怨。
  • 大过小罚——表示领导在袒护某些人。
  • 小过大罚——表示领导待人苛刻。
  • 无过受罚——则是领导在有意报复。
技能二：授权——从"亲力亲为"到"借力成事"
为什么管理者都很忙？
据说，企业管理有六愁：一愁原材料；二愁能源紧；三愁资金缺；四愁销售难；五愁会议多；六愁事务杂。
大部分的管理者并未意识到自己的真实处境，在无奈的摇头和笑容背后，有一种"神圣伟大"的庄严感。遭受折磨是值得的，因为只有这样才突出了他们的不可或缺的重要性。
事实上，企业作为一个权力系统：聪明的领导懂得对于下属充分授权，为他们搭建一个可以充分展现自我的舞台，发挥员工的最大潜能。使自己有更多的时间做更重要的事情。
什么是授权？
授权是分配工作和选择机会的行为与过程，给予下属有效完成任务的必要权力和责任，并且对之负完全责任。
授权是对工作的授权，不是对权力的放弃。
授权包括的三个要素：
  • 任务本身—— 即要求下属完成的某项工作。任务要明确、具体、可衡量。
  • 权力—— 成功的授权必须赋予员工相应的权力。权力要与任务匹配，不能有责无权。
  • 责任—— 即员工所要承担的工作责任，包括执行责任和对结果的责任。责任要清晰、可追究。
为什么要授权？
  • 可以使员工积极主动地工作。有权力、有责任，员工就有主人翁感。
  • 可以使员工愿意投入时间和精力开发其潜能。授权是培养的最佳方式。
  • 主管可以从全局出发考虑问题。从琐事中解脱，聚焦战略。
  • 工作中的问题可以当场解决，减少延误成本。一线有决策权，反应速度快。
  • 员工只有在有重大事情时才向上级汇报，减轻主管的工作负担。减少干扰，提高效率。
  • 可以发挥组织的力量。团队能力大于个人能力的简单相加。
  • 有利于培育未来的接班人。授权是培养干部的最佳途径。
  • 有利于建立良好的团队氛围。信任带来尊重，尊重带来合作。
哪些工作适合授权？
员工自身的素质越高、能力越强，可以对其进行较高程度的授权。
从工作性质来看，有些工作比较适合于授权，有些工作则不适合于授权。
有效授权应遵循的原则：
  • 基层主管必须对目标和任务有清楚的认识。自己都不清楚，怎么授权？
  • 必须承诺帮助下属。授权不是放任，是支持。
  • 需要从长期来评定员工的业绩，而不是短期。不要急功近利。
  • 只要员工具有相应的知识和能力，就应该授权。不要"不放心"就"不授权"。
  • 如果员工不能担负起责任，主管应帮助员工。授权后出问题，主管有责任。
  • 授权并不等于减少主管的责任。授权后，主管仍然承担最终责任。
授权的程序：
选择人员要考虑的因素：
  • 对经验丰富的员工，在对他们授权后，切忌干涉他们的工作。给权力、给信任、给空间。
  • 对有一定经验，但缺乏信心的员工，则给予支持并按时进行监管。给鼓励、给指导、给反馈。
  • 对于缺乏经验但具有潜在能力的员工，需要支持和指导。给培训、给辅导、给机会。
  • 其次，要考虑员工是否有兴趣做这项任务。有兴趣，才有动力。
  • 第三，要考虑员工是否有时间完成这项工作。有时间，才能做好。
反授权：
在许多情况下，员工因不想负责任，于是利用各种方法，希望将任务推回给主管，这种情况称为反授权。
例如，下属对主管说，"你让我处理的问题，我碰到了一些难题，你看应如何处理？"
A主管回答： "好吧，让我看看，再和你讨论。"——这是反授权！主管把任务接回来了。B主管回答： "很抱歉你有这些困难，不过请你考虑一下解决的方法，我想听听你的解决方法。"——这是正确的回应！把责任推回去，让下属思考。
注意：为避免反授权，主管千万不可替下属的提议收集资料，不可主动为下属提供帮助；更不可替下属完成工作。
授权应当注意：
  • 授权不是参与。 参与只是表示员工对决策形成产生影响，他们以特定的方式和标准的程序同主管一起制定决策，此时，组织的权力状态是"共享式权力"。实际上，决策总是主管意志的表达，参与只是一种软约束。授权则是决策权的下移，尽管这种决策权是严格限定的。
  • 授权不是弃权。 授权意味着管理方式和工作方式的转变，并不是把不重要的事情放弃不管，对授出的职权仍然负有责任。主管对所有的工作负责——授权的和未授权的。
  • 授权不是授责。 责任是某人担负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责的人永远都是不负责的。授权不可避免会带来错误，尤其刚开始授权时，主管应预期并接受部属的错误，并对之负责。
技能三：时间管理——让每一分钟都产生价值
时间是一种资源：
我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源——时间。
时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，有176个工作日，有2112个小时来完成目标。
有效地利用时间，就是有效地利用了资源。
损失了时间就等于抵押了未来。
让个人损失时间就等于损失了人家的金钱。
时间浪费在哪里？
  • 会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。
  • 上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性。
  • 下属的不断请示和汇报，使自己成为下属任务的执行者，浪费了时间。
  • 对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里。
  • 凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间。
  • 目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行。
  • 做事情没有轻重缓急和主次之分，终日埋头于无关重要的事务上。
  • 只注意细节和小事，事事过问，事事关心，结果下属没有事情可做。
  • 不知道是否可以说"不"，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上。
  • 对于熟悉的事尽快做完，对于棘手的问题拖延，只有通过加班来完成。
  • 不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。
时间管理原则一：80/20原则（二八定律）
19世纪末意大利经济学家巴莱多发现，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。二八定律被广泛应用于社会学及企业管理学等。
  • 80%最佳效果的工作，来自20%的时间。
  • 20%较次要的工作，花掉80%的时间。
因此管理时间，也需要重视那80%的时间，让其尽可能多地处理更重要的工作，产生更大的价值。
时间管理的优先矩阵：
把事务按其紧迫性和重要性分成ABCD四类。
  • A类：重要且紧急——马上做。 比如危机、紧急状况、有限期的计划。
  • B类：重要但不紧急——计划做。 比如学习新技能、建立人际关系、保持身体健康。
  • C类：紧急但不重要——授权。 比如琐碎的事情、某些信件、无聊的谈话、某些电话、不速之客、某些会议。
  • D类：不紧急且不重要——不做。 比如无意义的事务、消磨时间的活动。
培养四个好习惯，提高时间管理效率：
  • 积极的态度—— 时间是主观的，态度决定效率。积极的人，时间总是够用；消极的人，时间总是不够。
  • 按顺序做事—— 先做什么、后做什么，有计划、有章法。不要东一榔头西一棒槌。
  • 从目标反推要做的事—— 先定目标，再倒推路径。知道终点在哪里，才知道每一步怎么走。
  • 事先计划—— 凡事预则立，不预则废。计划是时间管理的起点，也是终点。

05

给每一位基层干部的三句话
第一句话，你不是"超级员工"，你是"团队杠杆"。你的价值不在于你个人干了多少，而在于你让团队干了多少。从"自己干"转向"带着团队干"，从"忙得要死"转向"闲得有谱"，这是基层干部的第一课。
第二句话，你不是"权力拥有者"，你是"责任承担者"。主管的权力是责任给的，不是职位给的。对部门绩效负责，对员工成长负责，对公司目标负责，对社会期望负责。责任越大，价值越大。
第三句话，你不是"终身操作工"，你是" evolving 管理者"。技术在变、市场在变、团队在变，你必须持续学习、持续进化、持续超越昨天的自己。基层干部的成长速度，决定团队的发展速度，也决定你自己的职业高度。
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  92. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/session/Store.php ( 7.12 KB )
  93. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/Route.php ( 23.73 KB )
  94. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/RuleName.php ( 5.75 KB )
  95. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/Domain.php ( 2.53 KB )
  96. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/RuleGroup.php ( 22.43 KB )
  97. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/Rule.php ( 26.95 KB )
  98. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/RuleItem.php ( 9.78 KB )
  99. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/route/app.php ( 1.72 KB )
  100. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/facade/Route.php ( 4.70 KB )
  101. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/dispatch/Controller.php ( 4.74 KB )
  102. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/framework/src/think/route/Dispatch.php ( 10.44 KB )
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  105. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/facade/Db.php ( 0.93 KB )
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  110. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/builder/Mysql.php ( 16.58 KB )
  111. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/Builder.php ( 24.06 KB )
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  113. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/Query.php ( 15.71 KB )
  114. /yingpanguazai/ssd/ssd1/www/a.sjds.net/vendor/topthink/think-orm/src/db/BaseQuery.php ( 45.13 KB )
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