高效能创业七剑· 第四剑：定战略
创业者，你好！欢迎回来。
前面我们完成了商业系统的三把剑——选赛道、造产品、创模式。你已经知道了：去哪里竞争、拿什么竞争、怎么赚钱。
但问题来了：这些事情，靠你一个人能干完吗？
当然不能。你需要团队，需要管理。而管理的第一步，就是定战略。
在正式开始之前，我想先问你一个问题：你公司有战略吗？
如果有，它是一句挂在墙上的口号，还是真正在指导你每天做什么？
我猜很多人会说：“战略是大公司的事，我们小公司活下去就行。” 这句话对不对？对，但活下去本身就是一种战略，关键是你有没有系统地去设计它。
今天这节课，我们就用最简单的方式，把“战略”这件事讲透。
好，我们正式开始。
一、What：什么是战略？
1.1什么是战略？
最简单告诉你，战略是做什么不做什么，是排序，是取舍，因为资源有限，不可能什么都做，不可能什么都做好。
战略包含两个内容
所以，一个完整的战略，必须同时回答两个问题：
对外：我们在市场上怎么竞争？目标是什么？
对内：我们的团队怎么组织？需要什么能力？
市面上很多所谓的“战略公司”其实只做了一半——比如广告公司帮你做品牌战略，那只是营销层面，不是企业整体战略。真正的战略，必须内外统一。
战略不是玄学，为了更加形象的让你理解战略，我把战略比作是“扁担”
很多人一听到“战略”，就觉得是高大上的东西，是大公司花几百万元请咨询公司做的PPT。——其实不是。
我给你们一个最形象的比喻：
战略就是一根扁担——一头挑着“对外商业”，一头挑着“对内管理”。
对外商业：你要去市场竞争、服务客户、赚钱。
对内管理：你要组织团队、分配任务、提升能力。
没有这根扁担，对外和对内就是脱节的。你可能定了一个很高的销售目标，但团队能力根本够不着；或者团队忙得要死，但做的事跟市场没关系。
战略的作用，就是把这两头挑起来，让它们步调一致。
1.2 战略是基于当下的，不是基于未来的。
很多企业家和创业者对战略有误解，认为战略是长久规划，是需要很久时间才能达到的，所以忽视战略。这是很错误也是很危险的。战略既然是为竞争而生的，那么战略就是为当下而准备的。
管理学大师德鲁克说过：战略不是未来我们要做什么，而是我们现在做什么才有未来。
1.3战略的本质是变革，变革一定会有阻力
关于战略，有一个非常重要的问题——为什么很多公司的战略执行不下去？
因为做战略就是做变革，变革意味着规则重定、利益重分。就会遇到两大阻力。
学习阻力：新规则需要新能力，有人学不会、不想学。
利益阻力：变革会动到某些人的蛋糕，他们会拼命阻拦。
案例：永辉学胖东来胖东来帮永辉改造郑州一个店，营业额涨了14倍。但永辉整体还是亏损。
为什么？因为胖东来的模式是从“卖货架”变成“卖货品”，原来的采购部门从“肥差”变成了“品控”，利益受损的人会抵制。老板知道对，但推不动。
所以，做战略不光要有脑子，还要有决心和魄力。
二、Why：为什么需要战略？
2.1为了生存。——战略为竞争而生，第一要义是“求生”
很多创业者觉得，战略是为了打败对手。错。
《孙子兵法》说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”
什么意思？真正会打仗的人，先让自己变得不可战胜，然后等待敌人露出破绽。
不可胜在己，可胜在敌——你能不能活下来，取决于你自己；你能不能赢，还要看对手给不给机会。
所以，战略的第一任务不是求胜，而是求生。
应对竞争：避免被市场淘汰，先活下来，让市场淘汰不了你；建立自己的护城河，通过规则和资源积累形成壁垒；提升容错率，降低小公司因决策失误导致的失败风险。等竞争对手犯错，机会自然就来了。
案例：胖东来胖东来为什么能活得好？不是因为它主动攻击别人，而是它把产品品质和服务做到了极致，客户离不开它。别的超市在价格战里挣扎，它根本不受影响。这就是“先为不可胜”。
2.2 战略对内：稳定团队，吸引人才；倒逼团队能力提升，让能力匹配战略实施要求；
你可能会说：“我公司小，工资不高，怎么吸引人才？”
答案是：用战略吸引人。
员工不讨厌老板画饼，讨厌的是只画饼不做饼。
如果你有清晰的战略——我们要去哪里、分几步走、每个人扮演什么角色，需要什么样的能力——有抱负的人会愿意跟你干。因为他们看到的是未来。
案例：阿里巴巴十八罗汉当年马云工资都发不出来，为什么那十八个人愿意跟着他？因为马云的战略清晰：做中国最大的电子商务平台。他不断讲、不断做，大家信了。
所以说：员工愿意跟着有未来的老板干，哪怕现在苦一点。
三、How：如何制定战略？
市面上战略工具很多，但大多数不适合中小企业。我给你一个三步走模型，简单、好用、能落地。
第一步：确定战略方向—— 三位一体工具
核心：选择大于努力。方向不对，努力白费。
怎么确定方向？画三个圈：
1、我想做的：你的初心、梦想、兴趣。
2、我能做的：你的资源、能力、优势。
3、市场需要的：客户有真实需求、愿意付费。
三个圈的交集，就是你该做的战略方向。
示例（7剑项目本身）：
我想做的：帮助创业者成功。我对帮助到他人有很强的兴趣与成就感。
我能做的：多年管理咨询经验、系统方法论、深耕培训咨询圈13多年有丰富的行业资源。
市场需要的：中小微企业创业者缺少可落地的创业系统、缺乏优质的企服资源。
交集：做一套专门针对创业者的实战培训咨询陪跑产品——高效能创业7剑。
创业者，上面是我的，你的呢：你可以现在想一想，你的三个圈分别是什么？交集在哪里？
第二步：设计战略路径—— 三年三步法
方向定了，接下来要画地图。不要把目标定在10年后，太远团队没感觉。
三年正好——不长不短，能建立信心。
把三年分成三步：
第一年：做什么事？达成什么目标？
第二年：做什么事？达成什么效果？
第三年：做什么事？做成什么样子？
示例（7剑项目）：
第一年：完成产品1.0版本商业闭环测试，实现十万级营收，团队3-10人。
第二年：模式复制，实现百万级营收，公司化运作、完成首轮融资。
第三年：品牌成型，实现千万级营收，具备复制团队能力。
关键：每一步都要有具体动作和可衡量的目标，不能只说“我们要做大做强”。
第三步：搭建战略组织—— 三层架构
有了方向和路径，还得有车——也就是组织。没有组织承载，战略就是空中楼阁。
战略组织分三层：
层级 | 作用 | 关键动作 |
法人架构 | 防御风险、产业布局 | 注册公司、合规经营、主体布局、隔离个人资产 |
股权架构 | 锁定资源与人才 | 预留期权池、设计合伙人股份、为融资做准备 |
业务架构 | 创造价值 | 设计部门、明确职责、建立流程 |
为什么要做组织架构？
因为你要让投资人相信你能成功，如果连支撑你去完成自己战略目标的组织都没有，那凭什么让投资人投资你。
因为你要让团队相信你是认真的。如果你连员工的期权池都没预留，连融资的股份都没规划，人家凭什么相信你有未来？
所以一定要有科学严谨的组织架构：法人架构防御风险，股权架构锁定人才，业务架构创造价值。
四、战略的四大核心特性
在设计战略时，要时刻记住这四个“特性”：独立性、现实性、稳定性、持续性。
特性 | 含义 | 反面案例 |
独立性 | 你打你的，我打我的，不被对手牵着走 | 别人做气泡水，你也做气泡水 |
现实性 | 基于当下，不是空想 | “我未来要成为第一”没有意义，要写“现在做什么” |
稳定性 | 对内对外要清晰、不摇摆 | 今天一个方向，明天一个方向，团队崩溃 |
持续性 | 坚定执行，朝令夕改是大忌 | 战略定了三个月就换 |
案例：毛主席的“你打你的，我打我的”当年国民党进攻延安，很多人说要死守。毛主席说：存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失。主动放弃延安，保存有生力量。这就是战略的独立性——不被对手的节奏带着走。
五、常见误区
很多创业者会在定战略上犯这五个错误，你看看自己中招了几条？
误区 | 表现 | 后果 |
先搭班子，后定战略 | 几个人先凑一起，再商量干什么 | 方向妥协、内耗、最后散伙 |
盲目套用大公司工具 | 学华为BLM模型、波特五力 | 太复杂，小公司用不了，浪费时间 |
战略空谈，不落地 | 只有口号，没有路径和组织 | 团队不信，执行不下去 |
朝令夕改，缺乏定力 | 今天做这个，明天做那个 | 团队失去信心，人才流失 |
把“活下去”当借口 | 不谈战略，只顾眼前 | 永远长不大，一遇风浪就倒 |
特别提醒：中小企业最重要的战略就是“活下去”，但这不是一句废话，而是需要你系统设计——怎么活？靠什么活？活多久？这才是战略。
六、最后，布置个作业。
1、确定你的战略方向：用三位一体工具，画出“我想做的、我能做的、市场需要的”三个圈，写出交集——你的战略方向是什么？
2、规划你的战略路径：用三年三步法，写出你未来三年每一年的具体目标和关键动作。
3、设计你的战略组织：画出你的法人架构、股权架构、业务架构草图。如果还没有，写出你打算怎么搭建
特别提醒：战略不是一次性的工作。市场在变，你在变，战略也要定期复盘优化。但方向不要轻易变，变的只能是路径和方法。
