1、三位管理学家
1.弗雷德里克・泰勒：强调管理追求效率
职业：美国费城钢铁厂总工程师著作：《科学管理原理》（1911 年）影响：使人们开始重视劳动效率和研究和实践。主要理论：从劳动分工及过程作业科学性两个方面，提出提高劳动效率的理论和方法
2.亨利・法约尔：强调管理注重过程职业：法国科芒特果— 富香博总经理著作：《工业管理与一般管理》（1916 年）影响：使人们开始重视管理过程研究与实践主要理论：提出管理五项职能（计划、组织、指挥、协调和控制）
3.彼得・德鲁克：强调管理追求效果职业：美国纽约大学管理学教授著作：《管理的实践》（1954 年）影响：提出企业两个主要职能：营销与创新；企业目标：创造客户；管理活动的最终目的：创造业绩。
2、管理学本质
1. 管理是什么（What)管理是根据组织目标的需要，通过计划、组织、领导、控制等四个职能将资源进行整合，并协同自己和他人的行为，达到有效率的实现组织目标的过程
2. 管理为了什么（Aim)管理核心功能：一是实现专业分工。实现个体在某个领域的纵深发展从而提升个体积极性、工作效率。二是解决专业分工后的组织协同。确保个体间努力方向一致，产出成果可以叠加。管理目的：实现价值的增值，为了创造绩效。
3. 管理如何做 (How)采用（T）PDCA（T）循环：定目标 (T)，找差距，选路径，定行程。策划实现目标的措施和步骤及匹配资源；按计划确定的具体步骤行动，对资源进行合理的、有序的调配和安排，实施活动；带动、指挥、教练、支持、激励团队成员全力以赴地去实现组织确定的目标；检视、评估 (T) 实际工作的状态与计划的偏差、与目标的距离，并校正偏差。
4.管理如何检验（Test)彼得・德鲁克说：“管理不在于知，而在于行；检验管理的标准不在于逻辑，而在于绩效”。
| 第一季度 | 第二季度 | 第三季度 | 第四季度 |
第一季度 | 1.000000 | 1.000000 | 1.000000 | 1.000000 |
第二季度 | | | | |
第三季度 | | | | |
第四季度 | | | | |
5. 对管理学的五点感悟01.管理的根本管理最根本的是要做好责、权、利的分配确保三者之间相互保持对称，并构成等边三角形。
02.经营大于管理管理服从经营，管理服务经营，管理模式要与经营模式相适应、相匹配，不能超越，所以，经营大于管理。管理无定式，适合的才是最好的，有效果才是硬道理
03.管理以为本重在激发员工的工作热情，让员工自动自发地工作，实现工作目标，创造高绩效。管理不仅是“考核”，更加重要的是 “激励” 人心。“考核” 是追求公司想要的，“激励” 是满足员工想要的。
04.管理注重过程管理的特殊性决定了受过程的支配，所以要注重过程，提高管理的过程质量，催生成果，千万不能无前提条件的使用只要结果的管理方式。
05 .绩效为王管理只认功劳，不认苦劳，绩效才是衡量工作成绩的唯一标准。
1、什么是管理者
现代组织当中的每一位知识工作者都是“管理者”，前提是他由于担任职务或拥有知识，需要承担做出贡献的责任，从而实质性地影响所在组织取得绩效和成果的能力。
2、管理者的职责
确定团队前进的方向，明确团队的目标；明确团队成员各自的职责，确立团队成员各自工作的目标和任务；与团队成员和外部进行交流沟通，获得有效的信息、形成统一的认识，获得与工作目标实现相关联方的支持；对团队绩效实现过程中的关键节点进行检视、指导、帮助，并开展持续改进；营造良好的团队氛围，建立有效的激励机制，激发团队成员自动自发的奋勇工作；培育人才，提升团队整体的能力。
1、卓越成效管理者的五大特质
1. 坚定的信念信念是指一个人坚定不移的相信某种观点的正确性，并以此来支配自己行动的个性倾向。信念可以决定一个人的能力。
2. 提升格局具有三种心态：责任心、包容心、感恩心。责任心是管理者的立身之本。对待工作不推诿、不敷衍，遇到问题敢担当、敢负责，不仅对自己的工作结果负责，也对团队结果、团队成长负责。包容心是带团队的必备素养。团队每个人性格、能力、做事方式各不相同，不能只用自己的标准要求所有人，要包容差异、包容不足、包容失误，多给员工成长和改正的机会。感恩心是长久发展的底气。感恩平台给予机会，感恩同事相互配合，感恩下属踏实付出，懂得珍惜、懂得回馈，团队氛围才会温暖、稳定、有凝聚力。
具有爱心管理不是管控和约束，更多是带领、引导和成就人。真正的管理，是心中有员工、眼里有团队。在工作上严格要求，在生活上关心关怀，理解员工的压力、体谅员工的难处，主动帮助员工成长进步。用真诚待人、用心带人，才能赢得员工发自内心的认可、尊重与追随。
拥有大局观念
做事不能只看个人得失、只看部门小利、只看眼前利益。凡事从整体出发、从长远出发，分清轻重缓急，懂得取舍让步。遇到矛盾和问题，以团队目标、公司整体利益为先，不计较一时对错、一时输赢。拥有大局观，才能统一团队方向、整合团队力量，带领团队稳定发展、持续创造价值。
3. 掌握管理技能与艺术掌握必要技术业务技能、人际关系能力、决策决断能力。管理的艺术：学会方圆兼顾、刚柔相济。
4. 培养六种好习惯系统思维摒弃片面、碎片化的思考方式，学会全局看待工作。日常工作坚持三看：从外看内、从大看小、从远看近，同时遵循目的、目标、路径、对策的思考逻辑。不局限于单一问题表象，能够串联各项工作、预判潜在问题，统筹整合资源，从整体层面解决问题、推进工作。
注重贡献管理者的核心价值在于创造成果，而非单纯完成工作。我们的工作价值由团队、客户等内外协作对象评定，日常需跳出本职工作局限，聚焦组织整体绩效。主动思考自身工作能为团队、为公司带来什么价值，以成果和贡献为导向开展所有工作。
聚集关键职场工作繁杂琐碎，切忌面面俱到、盲目忙碌。我们要明确工作核心方向，善用二八定律，区分主次工作。每日梳理核心任务，优先攻克关键重点工作，舍弃低效无用的琐事，把时间和精力集中在能产出高价值的工作上，避免徒劳无功。
以终为始所有工作都要以最终目标为起点，反向规划执行步骤。开展工作前先明确最终交付成果与工作目标，以此倒推每日、每周的工作任务。杜绝盲目开工、走弯路、做无用功，让每一步工作都贴合目标，保障工作高效落地。
有效沟通高效沟通是团队协作的基础。沟通中直面问题、不回避矛盾，以解决问题为核心，而非争辩对错。同时学会换位思考，摒弃主观固执的想法，坦诚对接工作、化解分歧、统一认知，凝聚团队工作合力。
时间管理
合理划分工作优先级，按照重要、紧急维度区分各类事务。主动规划工作时间，减少拖延和无效内耗，预留整块时间处理核心工作。合理分配精力、拒绝琐事占用核心工作时间，大幅提升整体工作效率。
5. 使众人行一支独秀不是春，管理者只有培养更多的人才，才能释放更大的能量，才能产生更大的绩效，才能为组织作出更大的贡献。
2、五大特质之四 - 培养六种习惯
系统思维
1. 三看：从外看内，从大看小，从远看近
从外看内，就是跳出岗位、跳出部门，站在客户、公司整体角度审视自身工作，清楚自己的工作价值和存在的问题；从大看小，就是把当下的小事、琐碎工作放到整体任务、年度目标里去衡量，明白每件事的意义；从远看近，就是不只顾眼前得失，学会用长远眼光看待当下工作，提前预判风险、提前布局。
2. 四问：目的→目标→ 路径→ 对策
做任何工作先问目的，为什么要做这件事、解决什么问题；再定目标，明确要达成什么样的结果、做到什么标准；然后找路径，梳理最合适、最高效的执行方法；最后出对策，针对困难、风险、突发问题制定应对办法。
注重贡献
贡献，就是管理者的价值。每一位管理者的价值是由客户（包括内部客户）评价和确认。
聚焦关键
1. 明确方向。方向不对，努力白费2. 运用二八定理，抓住关键。每天花 15 分钟，回顾总结一天工作，及第二天 3 件最关键工作
以终为始
只有从最终的目标开始倒推我们现在应该做什么，才会少走弯路，甚至不走弯路。
有效沟通
沟通三个核心：
1.面对问题，而不要回避矛盾2.解决问题，而不是证明对方错误3.换位思考，而不是固执己见
时间管理
按照是否重要、是否紧急标准，对事件进行四象限划分。
1、个人思考 - 18 项
Q1：你怎么理解：巴菲特说的 “不作为也可能是非常聪明的行为”
A1：并不是真正的不作为，强调的是：只做为数不多的重大决策，因为决策是需要成本和精力的，强调的是做高远的、共性的具有重复使用、推广的模式方面的研究、决策。
Q2：“有效管理者会确定哪些是优先任务，并且严守这个先后顺序”，你在日常管理实践中，是否有意识地确定优先任务并严格遵守，也就是说先完成重要任务而不是容易完成的任务
A2：要根据任务的价值和意义，确定任务的优先级。有些任务可能不紧急，但是对于公司或个人的长远发展非常重要，需要优先处理。在确定任务优先级的同时，我们还需要注意以下几点：1 - 不要只考虑紧急性，也要考虑重要性。有些紧急任务可能并不重要，而有些重要任务可能不那么紧急，我们需要平衡二者之间的关系。2 - 不要过度关注细节，而忽略了整体。有些任务可能看起来很重要，但实际上对于整体目目标的贡献并不大，我们需要从整体上考虑任务的价值。3 - 不要忘记时间和资源的限制。在确定任务优先级的时候，需要考虑时间和资源的限制，避免过度安排和浪费资源。
Q3：你是怎么理解：“管理得当的企业认为：如果有人不能胜任新的岗位，尤其在升职之后，过错也许不在这些人身上”
A3：人员聘用和晋升决策本来就是管理者的需要做的并且负责的重要决策，任用失败本身就是管理者的责任。有效管理者会检查任用决策的结果 (一般在做出决策的 6~9 个月之后)。如果发现任用者没有取得预期结果，他们不会下结论说是此人没有履行职责，而是会认为是自己犯了错误。有效管理者对组织和同事负有义务，不会让绩效差的员工占据重要岗位。绩效不理想也许不是员工自己的错，但还是必须把他们换掉。
Q4：你是怎么理解：“组织内部无成果可言，成果全部存在于组织外部”
A4：一个组织内部的所有努力和成本只有转化为成果才是有效的，而组织的成果只会来自客户，企业生产出产品或提供的服务，客户愿意花钱购买，客户就把企业的成本和努力转化成了企业的收入和利润，这才让组织内部的工作有了价值。
Q5：“有效管理者聚焦在少数几个重要领域，必须要事领先，不在次要的事上浪费精力，否则就会一事无成”，你认同吗？
A5：管理者聚焦的首要法则，不是做多而全，而是做少而精，勇于抛弃那些已经不再有成效的旧事。有效管理者会定期检视自己和同事的工作是否有成效，否则他们就会停止这项活动或者大幅减少投入。他们会找出能表现出色的有限的几个重要领域发力，取得杰出的成果。他们会迫使自己明确优先任务，并在实际工作当中严守这个优先次序。
Q6：你是怎么理解：“真正管理好的工厂是单调乏味的，不会有什么激动人生的事情发生，因为可能发生的各种危机都已被预见，都已转化为常规工作”
A6：管理良好的工厂是波澜不兴的，富有戏剧性的工厂是管理不善的工厂。管理良好的组织是 “无趣” 的组织，在管理良好的组织里，富有戏剧性的事情是那些塑造未来的基本决策，而不是收拾残局过程中的英雄事迹。德鲁克先生打的这个比喻精彩至极，同样的危机反复发生显然是疏忽和懒散的表现，是在浪费甚至是挥霍所有人的时间，德鲁克提醒所有管理者，要关注因为管理者组织不善造成的时间浪费，要针对历史、行业等信息预测可能出现的危机事件，采取预防措施和应对机制并形成工厂的制度流程，即将危机转化为了常规工作。
Q7：“有效管理者善于留出长短合适的整块时间”，你平常也是这么做的吗？这么做有什么好处？
A7：我平常有意识地留出整块时间，但是有时候会被不确定的事件打断。我认为不管是学习、工作和运动等等行为过程中，留出整块时间可以提高专注力，专注力是一个人在某个任务或活动中集中注意力、排除干扰和保持专注的能力，专注力直接影响一个人在工作、学习、运动等各个方面的表现、成就和体验，留出整块时间进而提高专注力可以提高效率、提高记忆力、提高创造力、减少错误等
Q8：“有效管理者会让长处富有成效，要想取得成果，必须使用所有人的长处，包括同事的长处、上级的长处、自己的长处。众人的长处才是真正的机会所在”，你在工作中，发挥了所有人的长处了吗？
A8：发挥所有人的长处，可以提高工作的效率和有效性，我平常有意识地这么做。一个人的长处和短处都是相对的，作为一个管理者，要达成卓越的绩效，就要认识到要提高自己的包容性，要拥抱有缺点的团队，而且能够想方设法让每个人的长处得到充分的发挥，同时也注意规避团队成员中个人的不足和短处。
Q9：“任用决策必须公平，不带个人色彩，否则就会导致优秀人员流失或丧失动力”，你的工作环境中有否任用决策不公平的情况，你的感受如何？
A9：职位的设计和安排要不带个人色彩，否则，基调就会从 “什么是正确的” 变为 “谁是正确的”，因人设岗几乎必然导致徇私和顺从，这两种情况组织都承受不起。组织需要多样性，否则就会无力做出变革和激发做出正确决策所需的异见。不是因人设岗，而是因岗寻人，组织内任何职位的定义、结构和位置都不是恒定的，一旦职位的要求发生变化，都会引发连锁反应，导致职位要求与既有人选出现重大脱节。
Q10：“一个富有魄力但品德败坏的管理者，对于一个组织来说最容易造成品德败坏，也是最具破坏力，这样的人最好是单干，就算在是在组织内工作，只要不对他人拥有权利，也许还可以容忍，但一旦手中握有权力，就会在组织内造成破坏，因此，只有在这一个方面，短处是既不容忽视也非无关紧要的”，你也这么认为吗？
A10：在企业当中，身边有四种人：一种人叫精品（极品），一种人叫次品，一种人叫废品，一种人叫毒品，有德有才是精品，有德无才是次品，无德无才是废品，无德有才是毒品。德鲁克先生所表达的 “有魄力但品德败坏的管理者” 就是毒品，不能让他有权力。
Q11： 你怎么理解 “新人适合用于接管已经运行顺畅的老任务，而新任务上则适合使用长处已经得到检验的老手”
A11：德鲁克先生以上这段话的意思就是 “老人做新事，新人做老事”。 如果一个成熟期的企业，都已经不再靠创始人来驱动，而是靠产品、靠制度、靠流程，这种成熟型企业换帅，基本不会影响整个企业的运转，因为背后有一整套制度和流程在其中发生作用。人员的变动不会对产品和公司造成损失，这样的工作就可以交给新人去做。那么老人可以安排在业务上开疆拓土，在技术上攻城略地，从战略规划上帮助公司快速抵达下一个新阶段，这就是新人做老事，老人做新事。简单来说，老人做新事，在新任务上使用长处已经得到检验的老手，可以让老人接触新任务，一直有新动力，保持激情，还能够通过他对公司的熟悉程度给新事情带来动能。新人做老事，新人使用于接管已经运行顺畅的老任务，一方面可以为老任务带来新思路和新想法，还可以让新人更快融入公司文化和业务。
Q12： “一个组织有必要经常引入新鲜血液，吸纳新观点，如果只在内部提拔，很快就会成为近亲繁殖，最后丧失活力，不要把新人引入风险极高的地方 —— 最高管理团队和重要新任务的负责人职位，可以让他们担任略低于最高层的职位或者负责已经定义清晰、有章可循的活动” 中，为什么 “不要把新人引入风险极高的地方”？
A12：我用一个历史事件在理解 “不要把新人引入风险极高的地方”：三国时期，诸葛亮亲率的主力军中有一个人事安排至今仍遭人质疑，或者说争议不断，这个人事安排就是北伐大军的先锋统帅，当时蜀军中有大将魏延、王平、吴懿等老将，但是诸葛亮却没有任用这些老将来做先锋统帅，而是任用了一个新人马谡，据说刘备的遗言也提示了诸葛亮：马谡说得多（懂理论，会说），实际实践的少（不懂实践，不会做）。但诸葛亮在选取守将的时候，马谡出列并立下军令状，说如果街亭失守，则处斩全家。后来马谡的军队却因为司马懿不得不撤离街亭，溃逃、被歼灭，于是诸葛亮处斩了马谡。结果就是要塞失守，主将负全责被处死。所以重要的岗位、风险极高的地方一定要得力的、绩效得到过验证的人才可以委任，否则会酿成大错。
Q13： “把落实决策所需采取的行动融进决策” 有什么意义？
A13：决策就是要做的事，行动就是怎么去做。如果只有决策、目标和方案而没有实施路径和行动计划，决策、目标和方案就是空中楼阁。扩展理解：要想决策真正实施并有效，必须落实管理的基本职能。管理职能包括计划、组织、指挥、控制和协调。计划就是制定行动计划，必须具有统一性、持续性、灵活性、精确性的特征。组织就是建立企业的各级组织构架，使其同企业的目标、资源和需要相适合。指挥就是使每个人都履行其所负的职责，做出最好的贡献，从而使整个组织发挥出应有的作用。控制就是核实计划落实情况，以便发现缺点、采取措施、加以纠正，以使实际活动与计划活动保持一致。协调就是统一和调和企业各部门以及各个职工的活动，使所有工作都能和谐地进行。其中计划工作是全部管理职能中最基本、最重要的职能，它与其他四个职能有密切的联系。计划的全面性、可行性和管理者的组织实施能力成正相关的关系。计划工作既包括确定实现决策、目标、方案的途径和步骤。因此德鲁克先生强调的是：要使组织中各种活动能够有节奏地进行，使决策最终有效，就必须将严密的、统一的行动计划融入决策，进而制定行动计划实施的激励措施。
Q14：你认同 “亲临现场调查是唯一可靠的反馈机制”、“传讯是不可轻信的” 说法吗？
A14：德鲁克先生强调的 “亲临现场” 的重要性，与稻和盛夫先生强调的 “答案在现场，现场有神灵” 的经验总结、日本 “三现主义” 的管理理念是一致的。稻和盛夫先生几次遇到无法解决的问题，都是亲身去现场得到的灵感，从而解决的问题，就像得到了神灵启示一样。日本的“三现主义”，强调在管理和解决问题时应采取的实际和实用的方法，其核心理念是要求管理者亲临现场，直接接触问题和实物，认真探究实际情况，以此为基础制定和实施符合实际的解决方案，这种管理理念强调实用主义和现实主义，旨在提高管理效率和问题解决的准确性。包括三个主要方面：1 - 现场，指问题或事件发生的实际场所，强调管理者需要亲自到问题发生的场所去了解情况。2 - 现物，指实际存在的问题或事物，强调管理者需要亲自确认实际的问题或物品，而不是依赖报告或数据。3 - 现实，指问题的实际背景和根本原因，强调通过深入探究和了解问题的实际情况来找到有效的解决方案。
Q15：你认同 “制定政策、作出正确的决策最好的方法是使用 “对抗式诉讼”，如双方律师在辩论中用这种方法去探求事实，确保涉案的所有相关情况全都向法院展示” 还是有些组织中决策的 “一言堂”？
A15：德鲁克先生此处强调的是组织民主决策的重要性和实现方式，并用 “如双方律师在辩论中用这种方法去探求事实，确保涉案的所有相关情况全都向法院展示” 的形象的例子加以说明。这种决策方式与一言堂形成比较鲜明的对比。一言堂是一个人或少数人独断专行，不允许他人发表意见或参与决策的一种管理决策方式。在一言堂中，决策权和权力集中在个人或少数人手中，其他人只能被动接受和执行决策。一言堂通常忽视了多样性和参与的重要性，可能导致信息不对称、决策失误和员工不满。一言堂的管理决策方式可能会带来一些问题和影响：可能导致决策的局限性和不完全性，因为只有个人或少数人的意见被考虑，其他有价值的观点被忽视；可能导致员工的参与感和归属感下降，影响团队的凝聚力和工作效率；可能导致信息不畅通和沟通不畅，阻碍组织内部的协作和创新；可能导致决策的落实不彻底、降低决策的有效性。
Q16：你怎么理解 “管理者要把关注点聚焦于贡献”？
A16：德鲁克先生此处强调的是管理者应关注管理者所在岗位的价值和创造的成果，而不是 “让上司高兴” 就心满意足。那么要想有所贡献，要在以下三个方面取得有效性：自己的工作（包括工作内容、工作水平、工作标准、工作影响）、人际关系（包括与上司、同事、下级的关系）、管理工具的使用（诸如会议或报告等）。管理者应避免只顾工作本身而不是成果。专注于贡献让管理者往往超越自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织的外部（组织的成果只存在于组织外部）。有效管理者清楚自己的技能、自己的专业、自己的职能、自己的部门，跟整个组织以及组织的目标是什么关系，因此他会从服务对象的角度去思考问题。一个重视贡献、对成果负责的人，无论职位有多低，都是名副其实的“高管”，他让自己对整个组织的绩效承担责任。
Q17：你怎么理解 “对于区分优先任务和延迟任务，最重要的不是高超的分析，而是勇气”？
A17：一个人想要成为自己，超越自我，富有勇气地工作，果断的区分任务的重要度和优先级，需要排除干扰，拒绝世俗的眼光与评论，摒弃懒散与自我满足；更艰难的是做出这种决策还要与短浅者斗争，与偏见者对抗。很多时候，在有争议时常常会让人觉得底气不足，缺乏支撑，于是犹豫徘徊，拖延度日，影响工作的有效性，甚至偏离了目标。因此无论是决策，还是执行，勇气是前提。
Q18：你认同 “只要不是朝着大车要去的方向努力，苦劳非但不是功劳，反而是添乱和破坏” 的说法？
A18：德鲁克先生这里强调的是 “做正确的事” 的重要性，有效管理者要以正确（有效）的方式将正确的事持续做下去。知识工作者应该把做正确的事、追求对组织的贡献、追求人生意义的积极实现作为自己的工作目标和工作原则。很大一部分管理者只顾着往下看，他们满脑子装的是工作本身（低头拉车），而不是成果和目标（不抬头看路）。“一把手” 说了算（一言堂）的权力机制容易培养顺从的下级，哪怕明知领导的决策（方向）不正确，也很难反驳与抗争，唯上不唯实，所以这里也提醒管理者要有开放、包容的心态集思广义，先民主、再集中，做正确的决策，确定的正确的方向，让整个组织朝着 “大车要去的方向（正确的方向）努力，而不是分散零乱的。
10个月宝宝每天需要喝多少奶粉？
