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如何当好班组长PPT课件

2026-11-03 12:38:14

如何当好班组长PPT课件

如何当好班组长

——班组长岗位培训讲义

前言

班组长是干什么的？说得直白一点，兵头将尾，是管理层与一线员工之间唯一的连接点。公司所有的制度、计划、标准，到了车间就靠班组长落地；员工的诉求、情绪、问题，也靠班组长向上传递。这个位置干得好，公司的决策能变成现场的动作；干得不好，再好的方案都停在纸面上。

不少班组长是从骨干员工提拔上来的，干活是一把好手，一当组长就发懵：不知道每天该抓什么，不知道该管谁，管深了怕得罪人，管浅了队伍就散。这很正常。当员工，只需要对自己负责；当班组长，要对一群人负责，要对产量、质量、成本、安全、人员稳定负责。角色变了，思维必须跟着变，方法也要重新学。

这份PPT课件不绕弯子，就讲班组长岗位上天天要碰的事：你的角色是什么，该具备哪些职业品质，现场怎么管，日常怎么抓，人员怎么带。

内容分五个部分：班组长角色定位、班组长职业品质、车间班组现场管理、班组日常管理、班组人员管理。每一部分都是从一线管理经验里总结出来的，你可以对照自己班组的情况去用、去改、去补充。

开讲之前，先记住课件封面上的那句话：自律不是一种纪律，而是在没有规章制度要求你、没有任何人强迫你的时候，你在工作中保持高度的行为与心理的自我约束，充分调动自己的工作热情。班组长要管好的第一个人，永远是自己。

一、班组长角色定位

1、角色认知：先把自己摆正

要当好班组长，第一件事不是学方法，而是把角色认清。角色不清，后面所有动作都是乱的。这里讲四个认知，缺一个都不行。

一是充分认识自己职位的规范职责。公司给你这个职位，不是让你当传声筒，也不是让你当老好人。岗位职责要一条一条吃透：哪些事归你管，哪些事必须上报，哪些事要跨班组协调。职责不清，做事必然乱，今天抓了这个，明天漏了那个，员工看在眼里，对你的信任就开始打折扣。见过不少班组长，忙了一整天，问他今天干了什么，说不出来，就是因为职责没有边界，天天在救火。
二是准确把握自己的权力，谨防越权。班组长手上有权，但权力有边界。排产、派工、考核、奖惩，这些要用在职责范围内；调整工艺、改动标准、决定人员去留，这些超出权限的事，该请示就请示。越权一次，可能就埋下管理混乱的种子，上级觉得你不服管，员工觉得你权力没边，两头都不讨好。
三是把握好下属对你的期望值。员工对班组长有朴素的要求：公平、懂行、说话算数、干在前面。你平时怎么回应这些期望，班组里就有多大的威信。期望落空一次，要花十次去补。
四是把握好上司对你的期望值。上级要的结果很简单：产量达成、质量稳定、不出安全事故、队伍稳得住。你要主动理解上级的意图，把上级的要求翻译成班组能执行的行动，不要被动等指示。上级说一，你能想到十，这才叫把工作想在前头。

2、班组长的主要作用

班组长在公司组织里起四个作用，缺一不可。

第一承上启下，上传下达。上级的决策、计划、要求，由你传达进班组；班组的实际情况、员工的真实想法，由你反馈上去。两头都通，班组才不闭塞。有些班组长只往下传、不往上报，报喜不报忧，问题一直捂着，捂成事故的案子见过不少，这是大忌。
第二规章制度的落实者和执行者。制度不在墙上，在执行上。班组长对制度的态度，决定班组对制度的态度。你松一寸，下面松一尺；你严格执行，员工才会认真对待。制度的权威，是班组长用一次次的执行立起来的。
第三生产的直接指挥者和组织者。开哪条线、上多少人、怎么排产、瓶颈在哪，这些现场的临机决断都在你手上。组织得好，产线就顺；组织不好，现场就乱。指挥者不能坐在办公室里指挥，要站在工位边上指挥。
第四做好一线员工的管理。管人不是管住人，而是带人。员工的状态、技能、情绪，都在你的管理范围里。把人带出来了，产量和质量都是顺带的事；人带不好，指标都是空话。

3、岗位职责：七件事天天要做

班组长一天到晚忙什么？说到底就七件事。

按计划进行生产排配。计划是纲，排配是把计划变成具体的人和机台。谁干什么、哪台机开什么产品、几点要出多少，都要提前排清楚。排配不合理，后面全是补丁，加班加点也赶不回来。
负责生产进度的控制。盯住节拍，盯住在制品，进度一偏离就要当场纠偏，不能等下班再算总账。班中要巡查、看数据、问员工，掌握进度靠脚和眼，不靠想象。
负责品质和成本的控制。品质不是质检员一个人的事。首件确认、过程巡检、异常处置，班组长要亲手抓；物料损耗、辅料用量、工装寿命，都是成本，要一笔一笔盯。品质和成本出问题，往往都是过程失控，过程抓好了，结果自然好。
负责员工考勤和生产纪律的管理。考勤是底线，纪律是氛围。纪律松的队伍，质量一定跟着松；一个迟到的没人管，十个就会跟着迟到。
协调、激励和指导一线员工。员工不会做的事，你要教会；员工不想做的事，你要调动；员工之间有矛盾，你要摆平。班组长既是师傅，又是主心骨。
负责现场人、机、料、法、环、能、信的综合管理。人到位、机正常、料齐备、法清晰、环达标、能匹配、信息畅通，这七个字就是现场管理的全部内容，缺一样都组织不起顺畅的生产。
负责安全管理。安全是底线中的底线，出了工伤事故，前面六件事做得再好都归零。安全隐患发现一处，就要消除一处，不能等出了事再追悔。

4、工作任务：用七个目标衡量

班组长干得好不好，不看嘴说，看七个目标。

提高和稳定产品的质量。质量稳定比质量高更值钱，忽高忽低最伤客户信任，也最让下道工序头疼。
提高生产效率。同样的投入，产出更多，靠的是组织能力和持续改善，不是靠压员工加班。
减少浪费，降低成本。现场的每一分浪费都是利润的流失。物料多领、不良品重做、返工返修，这些看得见的浪费，班组长要天天盯。
防止工伤和重大安全事故发生。安全事故是管理漏洞的集中爆发，都可防可控。防止事故，是班组长最大的功绩。
提高一线员工的素质。员工成长了，班组才有后劲。培训不是额外负担，是班组长分内的事。
减少员工的流失率。留不住人的班组，永远在补新手，永远在交学费。老员工是班组最宝贵的资产。
维持一个优秀的现场管理。现场好不好，一眼就能看出班组长的水平。现场是班组长的脸面，也是公司的脸面。

5、应具备的素质

当班组长，底下员工天天盯着你看，你身上要有六样东西。

奖罚分明，办事客观公正。公正不是平均主义，是规则面前人人一样。奖要奖得让人心动，罚要罚得让人心服。
关心和体贴员工。员工服你，一半因为你会管，一半因为你真关心人。关心不是笼络，是真心实意把员工当自己人。
思路清晰，目标明确。你自己糊里糊涂，队伍一定跟着糊里糊涂。每天上班前，先把今天的任务、重点、风险想清楚。
能够及时指导和培训员工。会做，更要会教。教不会员工，是你方法的问题，不是员工笨的问题。
能够准确发布命令。命令要具体、清晰、可执行。说清楚做什么、做到什么标准、什么时候完成，员工才不会瞎干。
让员工能从你身上汲取营养。你的一言一行、一招一式，都是员工的活教材。想带出什么样的队伍，就先做什么样的人。

二、班组长职业品质

品质这个东西，看不见摸不着，但班组的氛围、执行力、凝聚力，全部由它决定。带班带得久了就明白，带的其实是品质。下面十个品质，是班组长要长期修炼的功课。

1、进步：不断进取

人在一个岗位待久了，最容易出现的情况就是原地踏步。工序熟了，产品熟了，问题也就那些，慢慢就麻木了。班组长不能这样。班组长要在工作中不断地进步，不断地提高自己的综合能力，把每一次新问题都当成一次学习的机会。
做好工作，心态第一。同样是上班，有人把每一天当成重复，有人把每一天当成积累。积极的心态，决定你是在消耗时间，还是在投资自己。设备更新了你要先学会，新工艺来了你要先吃透，员工问你的问题你不能答不上来。班组长进步一寸，班组进步一尺。

2、服从：执行力的源泉

讲服从，先要纠正五个错误认识。有人错把服从当屈从，觉得服从就丢了尊严；有人觉得服从是没有本事的表现，只有没本事的人才听别人的；有人觉得服从是无原则的顺从，什么都要逆来顺受；有人把服从和溜须拍马混为一谈，认为服从就是讨好领导；还有人觉得服从是吃亏的事，干得多、拿得少。
这五个认识全是错的。服从是对组织的负责，对规则的尊重，对目标的专注。想一下：没有员工的服从，任何绝佳的战略和设想都不可能被执行下去；没有员工的服从，任何一个精明能干的领导都无法施展他的才略和雄心；没有员工的服从，任何一种先进的管理制度和管理理念都无法建立和推广；没有员工的服从，就打造不出高效率、高品质、团结友爱的团队。服从是企业提高执行力的源泉，是建设团队的根本。
对班组长来说，培养服从意识有六件事要做：运用好自己的权力，提高个人影响力；不断地在团队里灌输服从意识；纠正所属人员对服从的错误理解；不断地宣导服从是一种美德；自己做好表率，忠实服从上司；有效地制止屡不服从者，扼制不良风气。这里有一条要特别提醒：班组长要求员工服从，自己必须先服从。你对上级的命令打折扣，员工对你就会打更大的折扣。

3、务实：实事求是，求真务实

班组长最忌讳的就是飘。报表写得漂亮，现场一塌糊涂；汇报讲得天花乱坠，问题一个没解决。务实，就是实事求是，求真务实，充分地调动自己的工作热情，用心去对待工作中的每一件事。不仅要认真地工作，更要用心去工作。认真是把事做完，用心是把事做好。
同样一个工位，认真的人扫一遍就过去了，用心的人会想：这个死角为什么总积灰？是清扫方式不对，还是设备在漏油？找到根子，问题才算真正解决。

4、勤奋：自动自发，勤勤恳恳

勤奋是一种习惯，也是一种职业品质。具备了这种品质，你才能胜任任何工作。班组长要自动自发地工作、学习，不要等人推。产线没活的时候，别人在玩手机，你在研究工艺改进；下班以后，别人急着走，你把第二天的排配再过一遍。这些差距，一天看不出，一年就是天壤之别。勤奋的人到哪个岗位都吃得开，懒散的人到哪里都是负担。

5、自信：遇事沉稳，从不气馁

自信是一种可贵的品质，也是员工应该具备的一种重要职业素质。自信是为你点亮的一盏心灯，它可以让你在寒冷和黑暗中获得力量，找到方向。班组遇到难题，员工都看着班组长；你自己先慌了，队伍就散了。真正让人服气的自信，不是嘴上硬，而是遇事沉稳，从不气馁：出问题先找原因，不甩锅；没头绪就一步步拆，不放弃。你稳住了，员工心里就有底。

6、自律：洁身自好，以身作则

自律不是一种纪律，而是在没有规章制度要求你、没有任何人强迫你的时候，你依然保持高度的行为与心理的自我约束，充分调动自己的工作热情。上班不迟到早退，工装按规定穿，操作按标准来，不因为是班长就搞特殊。班组长自律，员工服你；班组长搞特殊，制度就成了摆设。洁身自好四个字，是班组长的护身符。

7、责任：高度重视，敢于承担

责任不只是一种义务，更是一种职业的使命与职业的品质。责任会让你变得成熟，变得强大，变得坚不可摧。修炼责任品质，要做好六件事。
对公司和上司负责。公司给你平台，上司给你机会，对得起这份信任，是最基本的责任。
将工作负责到底。事情交到你手上，就要有始有终，不能半途撂挑子。
要么奉献，要么走人。岗位上的每一分钟，都要对得起拿到的每一分钱。
责任就是没有任何借口。出了问题，先想怎么解决，再想为什么会出，而不是先想怎么推。
工作要善始善终。开头轰轰烈烈，结尾草草了事，等于白干。
做好最简单的事。能把简单的事天天做好，就是不简单。

8、忠诚：一心一意，感恩之心

忠诚不是对老板的阿谀奉承，而是怀着一种感恩之心对待你的工作，对待你的老板。有人把忠诚理解成拍马屁，那是把忠诚看低了。
忠诚是：公司交给你的任务，你全力以赴；别人说公司的闲话，你不跟风；公司遇到困难，你不当逃兵。员工在公司干得久、干得好，受益最大的其实是员工自己——技能是自己的，口碑是自己的，机会是自己的。

9、理解：一如既往，全力支持

效益好的时候，支持老板容易；公司面临危机的时候，还能理解和坚决支持老板，才是真理解。班组长身处中间层，最容易受上下两头情绪的影响：上面有压力，下面有怨气。这个时候更要沉住气，把公司的难处如实讲给员工听，把员工的难处如实讲给上面听，而不是两头传话、两头放大。理解不是盲从，是在看清全局之后，依然选择和公司站在一起。

10尊重：相互尊重，构建和谐

尊重别人就是尊重自己。班组长尊重员工，不是放下架子，而是把员工当人看：不骂人、不挖苦、不随意否定。员工感受到被尊重，才会把班组当回事。班组里吵吵嚷嚷、互不尊重的，问题一定不少；相互尊重、有话好好说的，效率一定不低。和谐的班组，是尊重出来的，不是管出来的。

三、车间班组现场管理

1、现场管理的核心：严、细、实、恒

什么叫现场管理？就是把现场的各类资源充分、有效地利用起来，通过计划、组织、协调、控制和激励这些手段，高效率、优品质、低耗损地完成各项任务。说穿了，现场管理就是管好现场的每一个环节，让生产顺顺当当地跑起来。

现场管理可以概括为四个字：严、细、实、恒：

严，就是标准严、执行严。该戴的防护用品必须戴，该做的首件必须做，标准面前没有人情可讲。
细，就是抓得细、管得细。一个工位一个工位地看，一个数据一个数据地核，细节决定成败，在车间里不是口号。
实，就是作风实、措施实。问题要看到根子，办法要能落地，不搞花架子。
恒，就是坚持做、反复做。现场管理没有一劳永逸，今天搞好了，明天还会乱，要靠恒心把它保持住。

四个字连起来，就是现场管理的全部功夫。

2、现场管理应具备的六种能力

要管好现场，班组长手里要有六种能力。

执行能力。指令到了你这里，就要变成行动。执行不是传话，是把事办成。
发现问题的能力。问题不会自己跳出来，要靠眼睛看、耳朵听、鼻子闻。标准作业执行得怎么样，现场有没有异响，物料摆放是否规范，都要能看出来。
分析问题的能力。看到问题只是第一步，还要能分析出原因。同样的不良，是人的问题、机的问题，还是料的问题、方法的问题？分析清楚，才能对症下药。
解决问题的能力。分析出来就要解决。能自己解决的马上解决，解决不了的报上去并跟到底，不能问题报了就算完。
沟通能力。向上沟通要讲结果，向下沟通要讲方法，平级沟通要讲协作。话讲不清楚，事就办不利索。
承担责任的能力。现场出了问题，班组长先担起来，再谈追责。你一推，员工就寒心，以后发现问题也没人敢报了。

3、人、机、料、法、环、信：现场管理的六个要素

现场管理的对象，归结起来是六个字：人、机、料、法、环、信。

人，是核心。人的状态、技能、士气，决定一切。
机，是设备。设备的完好率、节拍、保养，直接关系产能。
料，是物料。料齐不齐、对不对、好不好，是生产的先决条件。
法，是方法。作业标准、检验标准、操作流程，是质量的保证。
环，是环境。温度、湿度、照明、清洁，都影响品质和效率。
信，是信息。计划、指令、数据、异常，信息传递快不快、准不准，决定现场反应快不快。

六个要素互相牵连，一个要素出问题，整条线都不顺。班组长每天到岗，就是围绕这六个字做确认、做巡检、做调整。现场管理没有高深的理论，就是把六个要素一天一天盯住、理顺。

四、班组日常管理

日常管理抓什么？就抓三件事：开工前的准备、班中的控制、班后的收尾。这三件事连起来，就是班组的一天。

1、班前早会：一天的开局

早会是最便宜、最有效的管理工具，它的重要性常被低估。开好早会，至少有六个好处：促进班组长和员工之间的沟通，把话说到当面；有利于营造团队氛围，让大家知道我们是一个整体；有利于提醒员工，防止问题重犯，昨天犯的错今天敲一次警钟；有利于公司企业文化的传递，把公司的声音带到班组；有利于生产的落实和异常问题的处理，今天的事今天讲清楚；有利于提高员工的服从和纪律意识，队伍从早上就开始有规矩。

早会的内容，四件事不能少：

相互问好，总结前一天的生产情况，好的讲、差的也讲；
提出今天的生产目标，让大家心里有数；
宣导注意事项，安全、质量、工艺上的提醒；
传达上级的会议精神，把公司的要求带下来。

开早会还要注意五个细节：

声音要洪亮，中气足，员工才提神；
站姿要端正，班组长站得正，队伍才正；
多表扬、少批评，批评留到会后单独讲；
内容要清晰，讲重点，不要东拉西扯；
时间不宜太长，十分钟以内，讲完就干活。

早会开得好，一天顺一半；早会开得稀里糊涂，一天都在补救。

2、开工前六大确认

早会开完，别急着开工，先把六样东西确认一遍。这一步省不得，省一次就多一次停线、返工的风险。

人——确认重点：人员状况。今天谁在岗、谁请假，人手够不够；完成计划任务是否需要加班；人员的熟练程度，哪个工位需要临时顶岗，要不要先培训。
机——确认重点：设备状况。当班需要哪些设备，要不要特殊的工装夹具；机台运作状况如何，有没有带病运行；机器的节拍、产能、效率够不够，是否充足；机台的维护保养做到位没有。
料——确认重点：物料状况。产品的BOM资料是否齐备；物料有没有库存，在线库存情况如何；采购的物料是否到位，有没有缺料风险；辅助材料准备得怎么样；上一班转交过来的材料状况如何。
法——确认重点：方法状况。作业标准、检验标准准备到位没有；所需的程序、作业指导书、表单是否齐备；人员的操作方法是否按标准作业，有没有习惯性动作偏离标准。
士气——确认重点：员工士气。员工有没有闹情绪，家里有没有事影响状态；员工的积极性和主动性如何，有没有人在观望、在磨洋工。
环境——确认重点：环境状况。工作环境是否适宜；温度、湿度、光照、酸碱度有没有特殊要求；是否存在特殊的环境要求，比如防静电、防尘；员工的安全环境有没有隐患。

这六项确认完，生产才可以开始。确认不是走过场，是开工前的体检。体检过关再上线，上线才稳当。

3、纪律管理：制度的七条落地

班组纪律怎么抓？七条经验：

建立相关的管理制度。规矩要先立起来，让大家知道什么能做、什么不能做，边界清楚。
严格按照制度进行监督和考核工作。制度立了就要用，考核要落到人、落到事，不能有名无实。
抓住个别违纪行为，开展广泛的教育和宣传。一个违纪，全组受教，把个别问题变成全员的教材。
建立相关的奖励制度。好的行为要奖，奖要奖得及时、奖得公开，让员工看到守规矩有好处。
班组长带头遵守纪律。你自己迟到了，就没有资格说别人；你自己超标准领料，就没有底气抓浪费。
做好员工的职业品质教育，培植优秀的班组文化。纪律管一时，文化管长久，要让遵章守纪成为班组的习惯。
针对性地培育下属的服从性和执行力。对纪律散漫的员工，要单独做工作，一次不行两次，直到改变为止。

4、安全管理：六道防线

安全是班组管理里唯一没有商量余地的事。六件事必须做实：

建立车间安全工作责任制，把安全工作落实到每一个人身上。人人有责，安全才不是空话。
定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时发现、及时纠正、及时排除。检查要有记录，隐患要有整改，形成闭环。
完善安全组织制度。班组设立安全员，车间主任主管全车间的安全工作，做到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力。
抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识。新员工入职培训要讲安全，老员工也要反复提醒，安全意识是一遍一遍讲出来的。
利用安全事故、违纪等反面事例对员工进行教育。别人流过的血，是最好的教材，讲透一起事故，胜过讲十遍道理。
定时开展消防演习和逃生演习活动。演练不是走过场，关键时刻真的能救命，要让每个员工都熟悉逃生路线和处置流程。

5、班中与班后的管理

生产进行中，班组长不是在办公室里，而是在现场。六件事要跟住：

检查员工是否按标准作业。转一圈、看一遍，标准执行没执行，一眼就能看出来，发现偏差当场纠正。
出现瓶颈要及时调整。哪个工位积压了，哪个工序跟不上，要马上调人、调机、调顺序，不让瓶颈卡住整条线。
发现问题要及时分析与改善。现场的问题不过夜，能当天解决的当天解决，解决不了的要记录上报、持续跟进。
纪律的管理和制度的落实。班中纪律最容易松，闲聊天、玩手机、串岗，发现一起纠正一起。
各报表的制作。产量、质量、异常、考勤，报表要如实填写。数据是管理的基础，填表不是为了应付检查。
第二天工作的准备。下班前把第二天的排产、物料、工具、交接事项理清楚，第二天一上班就能直接开干。

班组长的一天，就是从早会到收尾、从确认到改善的一天。把这些日常动作做扎实了，班组就乱不了。

五、班组人员管理

管班组，说到底就是管人。人管好了，事自然顺。人员管理这一块，从权力讲到方法，从激励讲到特殊员工，一层一层说透。

1、权力与影响力

班组长管人，靠两样东西：职权和影响力。

职权里有法定权，具体到班组长就是奖励权和惩罚权。奖，是对好的行为说对；罚，是对坏的行为说不。两个权都要用：只用奖，队伍会骄；只用罚，队伍会散。
影响力来自三方面。专长：你懂技术、懂工艺，员工服你。个人魅力：你办事公道、为人正直，员工敬你。背景：你背后的团队和上级支持你，员工信你。
光有职权，压出来的服从是表面的；把影响力经营起来，员工才是真心跟着你干。用好职权、提高影响力，有四个要点：办事公道，赏罚分明，不搞亲疏远近；言传身教，以身作则，要求员工的自己先做到；信任下属，尊重下属，把合适的事交给合适的人；建立感情，培养下属，让员工在班组里有归属感、有成长。

2、带好团队的八条经验

把班组带成铁打的队伍，八条经验可以参考：

没有不好的士兵，只有无能的将军。队伍带不好，先检讨自己，再谈员工。这是当班组长最重要的心态。
奖罚分明。该奖就奖，该罚就罚，标准和尺度始终如一。
不做哥们，只做上司。下了班可以亲近，上了班就是上下级，哥们义气会毁掉管理的公平。
学会与下属保持适当的距离。距离太近，指令就不好下；距离太远，人心就散了。这个度要自己拿捏。
注重与员工进行沟通。有事当面讲，有问题当面谈，沟通不畅的班组，矛盾一定多。
时常跟员工灌输公司理念。让员工知道公司往哪走、为什么这样干，队伍才有方向。
注重培养团队和执行力文化。执行力不是喊出来的，是靠一次次兑现承诺、一次次完成任务养出来的。
在工作中善用表扬、赏识和批评。表扬要具体，批评要对事，赏识要让员工感受到被看见。

3、激励的六个原则

激励不是发钱那么简单。用好了，一分钱的激励能顶十分的效果。六个原则要记住：

目标结合原则：企业目标和个人目标相结合。让员工知道，完成班组的目标，他自己的目标也能达成。
物质奖励和精神奖励相结合。钱要发，话也要说到位，两种激励交替用，效果最好。
按需激励原则。缺钱的给机会挣钱，要面子的给荣誉，要成长的给培训，激励要因人而异。
民主公正原则。激励的规则公开透明，标准一致，大家才服气。
奖励和惩罚相结合。只奖不罚，制度形同虚设；只罚不奖，士气一落千丈。
表扬和批评相结合。批评之后要给方向，表扬之后要给期望，两手都要硬。

4、特殊员工怎么管

队伍里总有几个难缠的人，处理好这些人，班组管理就成功了一大半。

其一管理与你唱对台戏的员工，可以分四步走。先认真分析员工唱对台戏的原因，如果问题出在自己身上，比如偏心、说话不算数，要勇于改正；如果员工不习惯你的领导方式，可以考虑调整岗位分工，想办法调离员工，让他换个环境；再就是批评教育，努力在本组内营造服从文化，让绝大多数人明确什么是该做的；对屡教不改的员工，要果断让他离开，避免影响整个团队的执行力氛围。唱对台戏的人留在组里，一颗老鼠屎坏一锅汤，该出手时要出手。
其二批评性格暴躁的员工，要讲究方式方法。六个不要：不要在愤怒时批评下属，先让自己冷静；不要当着第三者的面批评下属，给人留面子；不要在背后批评，背后的话传出去，只会结仇；不要使用侮辱人格的方式批评，骂人不解决问题，只结怨；不要比较和重复批评，翻旧账最伤人心；先肯定后批评，防止一棒子打死，批评完要给台阶、给方向。性格暴躁的人往往面子薄、自尊心强，批评到位了，他反而是最服你的。
其三管理总找借口搪塞的员工，也有四招。培养他爱岗敬业的职业品质，先解决态度问题；给他设置明确的工作目标，对他的工作结果实施考核，让借口没有藏身之处；让他与表现优秀的员工共同完成工作任务，用身边人影响他；对他采取胡萝卜加大棒的政策，做得好有甜头，做不好有后果。找借口的人，多数不是没能力，而是没压力、没目标，把压力和目标给到位，借口自然就少了。