目视化管理培训PPT课件
- 2026-05-13 15:51:20
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目的 提高知识力—提高应用力 提高实践力—提高现场力 培训内容 1.目视化管理的简介 2.目视化管理的特点 3.目视化管理的原则 4.目视化管理的内容 一.目视化管理的简介 全面可视化管理是指通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场的正常与异常状态的方法。 人的“五感”运用过程中，主要依靠的感觉器官是“眼睛”，因此可视化管理也被称为一目了然管理。通过醒目的信号灯、标识牌，把产品生产过程中所出现的正常的、异常的状态显示出来，变成不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与操作经验丰富的老员工一样，一看就知道、就明白存在着怎样的问题。 为什么要实行目视管理？ 目视化管理的目的是低成本、按交期、按订单数地生产出良品。 具体是： ①提高品质 ②持续改善 ③遵守交期、确保数量、削减库存 ④确保安全 ⑤提高职场的5S 、道德品质 二.目视化管理的特点 目视化管理的特点 明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效； 防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态。 通过视觉，使问题点和浪费现象容，事先预防和消除各种隐患和浪费。 目视化管理的作用：问题点显露化，困难、浪费、不稳定的显露化，管理效率化。 1.问题点显露化 最能感觉到工程与以往不同的是现场的作业员； 感知方法是通过不良数的增加，通过五感感知到品质的异常变化； 工程一直在运转，等到2、3天后工程发现不良时，工程很可能已经在异常状态下生产了很久。到了这时即使有很好的统计软件、分析软件、精密计测器，也不可能追究到其原因，也不可能将问题点显露化了； 如果全体员工都掌握了此标准作业，具备了发现异常的能力的话，就可以尽早发现问题点，以防不良流出市场。 所以，管理人员要尽量把知道的信息告诉作业员，并提高作业员的检出能力。 2.困难、浪费、不稳定的显露化 用眼睛观察，将现状与理想状态作比较，以做到每个人都可以最早发现困难、浪费、不稳定，并全员参与。 3.管理效率化 随着员工受教育水平的差异降低，随着社会的高度信息化，员工之间的信息是同等的。所以一定要实行自主管理。最理想的状态是在不管理时也能做到良品的生产。 三.目视化管理的原则 视觉化：彻底标示、标识，进行色彩管理； 透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此； 界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。 可视化管理检查的九个要点 1.在远处也清楚可见吗？ 2.需要加强管理的部位标示了没有？ 3.好坏状态任何人都能指正吗？ 4.任何人都能使用并使用方便吗？ 5.任何人都能遵守并对出错时能及时纠正吗？ 6.使用可视化道具能增添现场的明亮整洁吗？ 7.是否按“（模拟）道具→设置→(模拟)使用”顺序进行? 8.有不足点时是否进行改善﹑直到(模拟)道具符合要求位置? 9.可视化与公司标准一致吗? 四.目视化管理的内容 目视化管理的内容 规章制度与工作标准公开化 生产任务与完成情况图表化 与定置管理相结合,实现视觉显示信息标准化 生产作业控制手段形象直观与使用方便化 物品码放和运送数量标准化 现场人员着装统一化与实行挂版制度 色彩的标准化管理 目视化管理的基本要求 统一：统一即目视管理要实行标准化,各种标准、色彩、符号都应统一制作、统一管理； 简约：简约即使各种视觉显示信号应简明,一目了然,即使刚入职人员也能一看便明白； 鲜明：鲜明即各种视觉显示信号要清晰,位置放置适宜,现场人员以最佳作业姿势作业时都能看得清； 实用：实用即具实际使用价值,讲究实效； 严格：严格即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定,有错必纠,有功必赏,赏罚分明。 目视化管理常用的工具 看板：是核心工具，用于展示生产计划、进度、物料需求等信息，让现场人员实时掌握任务状态，避免过量生产与信息滞后。 红牌：主要用于识别现场问题，对不合格品、闲置物料、安全隐患等张贴标识，督促及时整改，实现问题可视化。 信号灯：用于生产线异常预警，设备故障、物料短缺等情况通过不同灯光快速传递，便于管理人员第一时间处置。 错误防止板：汇总常见操作失误、质量缺陷案例，标注原因与规避方法，提前提醒员工规避风险。 操作流程图：以简洁图示展示标准作业步骤，统一操作规范，减少因流程不清导致的失误。 警示线：通过地面划线划分通道、作业区、危险区，规范人员动线与设备摆放，防范碰撞、误入危险区域等问题。 错误演示板：直观展示错误操作后果与正确对比，强化员工规范操作意识，降低重复犯错概率。 管理板：用于公示现场安全、质量、效率等数据及改善成果，方便全员监督与跟进。 颜色/行迹管理：通过不同色彩区分物料类别、设备状态、工序等级，用行迹定位工具、物料摆放位置，做到取用有序、归位清晰，减少寻找时间，提升现场整洁度与工作效率。 目视化管理常用的工具---颜色管理 什么是颜色管理 颜色管理法是运用人们对颜色心理的反应与习性及分辨能力与联想能力,将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣,使任何管理方法都利用红、黄、绿、白等几种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标示灯相结合，达到每一个人对问题都有相同的认识和解释。 颜色管理的特点: 利用人天生对颜色的敏感；是用眼睛看得到的管理； 分类层别管理；防呆措施；调和工作场所的气氛 ,消除单调感； 向高水准 的工作职场目标挑战。 颜色使用原则: 红色：表示停止、防火、危险、紧急，不良品 黄色：表示注意,待确认 蓝色：表示诱导，指示 绿色：表示安全、进行中、急救，合格品 白色：作为辅助色，用于文字箭头记号 颜色管理手法：A 颜色优劣法 绿色优于蓝色、蓝色优于黄色、黄色优于红色 具体应用：生产管制 依生产进度状况,用不同的颜色表示，如： 绿色表示准时交货； 蓝色表示延迟但已挽回； 黄色表示延迟一天以上但未满两天； 红色表示延迟两天以上。 具体应用：品质管制 品质水准的高低用颜色区分显示，如： 绿色：合格率95%以上 蓝色：合格率90%～94% 黄色：合格率85%～89% 红色：合格率85%以下 具体应用：项目管理 依项目的开发进度与目标进度作比较,个别以不同颜色表示,以提醒管理人员注意工作进度： 绿色表示“优” 蓝色表示“良” 黄色表示“一般” 红色表示“差” 具体应用：生产安全 用颜色表示每日安全状况，如： 绿色：无伤害 蓝色：极微伤 黄色：轻伤 红色：重伤 具体应用：员工绩效管理 依员工的综合效率,以颜色区分显示,促使员工提升士气，如： 绿色：效率在85%以上 蓝色：效率在70%～84%之间 黄色：效率在60%～69%之间 红色：效率在60%以下 颜色管理手法：颜色层别法 一般而言，只要掌握色彩的惯用性、颜色鲜明性及对应意义明确，在不重复的情况下即能发挥颜色管理的效果。 具体应用：重要物料的管理 每月进货用不同的颜色标示，如： 1月、5月、9月进货者用“绿色” 2月、6月、10月者用“蓝色” 3月、7月、11月者用“黄色” 4月、8月、12月者用“红色” 具体应用：人员管理 不同工种和职位分戴不同颜色的头巾、帽子、肩章，认及管制人员的频繁走动，如： 绿色肩章者为作业员 蓝色肩章为管理人员 黄色肩章为工程技术人员 红色肩章为品管员 具体应用：进度管理 对生产进度状况予以颜色区分，如： 绿色：进度正常 蓝色：进度落后 黄色：待料 红色：机械故障 具体应用：文件管理 绿色代表不紧急、不重要的，可留到最后处理 蓝色代表重要但不紧急的，可稍后处理 黄色代表紧急但不那么重要的，即可次优先处理 红色代表紧急、重要的文书资料，即要优先、特别谨慎处理的 颜色管理手法 颜色心理法：依据人类对颜色的注视性、调和性、联想性和偏好性等四种特点所营造出来的心理怜悯和独特感觉来管理。 什么是看板管理：看板管理是将希望管理的项目(信息)通过各类管理板 揭示出来,使管理状况众人皆知的管理方法。 看板的功能 看板是指示作业的情报 如取什么货、取多少、什么时间到什么地点取货和怎样搬运等情况，在看板上都指示清楚。各工序的员工只要看到看板，其生产数量、时间、方法、顺序及搬运时间、搬运对象等就会完全清楚 看板是“目视管理的工具” 由于看板在任何时候都必须与实物一起某著名企业,因而它能够控制过量制造、指明生产顺序及简化现场管理程序。 目视化管理的内容 可视管理一：让问题看得出来 现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以，可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。 大部分从现场产生的信息，经过理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象而还远离了事实。然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。 制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。 可视管理二：接触事实 如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的说，那么第二个理由，就是要使作业人员及管理人员能当场直接地接触到现场的事实。 可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场。 现场里，管理人员必须管理5个M： 人员( M a n p o w e r ) 机器( M a c h i n e s ) 材料( M a t e r i a l s ) 方法( M e t h o d s ) 测量( M e a s u r e m e n t s )。 任何与5 M有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这 5个范围里，需详细视察使之可视化。 1.人员方面(作业员) 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业指导书及作业标准书都必须陈列出来。 2.机器方面 你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？ 润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。 3.材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用颜色管理，突显异常现象，例如 “红色” 表示异常 或不合格品，“黄色”表示进行中、待确认 或半成品， “绿色” 表示合格品，已完成。 4.方法 管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。 5.测量 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。如压力表指示是否在安全范围内，如安全范围用绿色贴纸，非安全范围用红色和黄色贴纸。 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。 可视管理三：5S 第一个“S” 整理 整理(去除不需要的东西)：现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？把这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。 第二个“S” 整顿 整顿(将要的东西摆放成有秩序的样子 ) ：在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。地面上的标线，是否正确地标示出来？通道上没有障碍物吗？整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容出来。 第三个“S” 清扫 清扫(将机器及工作区域打扫干净)：机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处 (震动、漏油等)？清扫做得好的话，任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。 第四个“S” 清洁 清洁(每天做上述三个 S并将所有的执行方式标准化 )：员工是否正确地穿着工作服？他们使用安全口罩及手套吗？他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？ 第五个“S” 素养 教养(自律)：每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。良好的5 S，意谓着只要机器一运转，即能生产出良好质量的产品。 可视管理四：公布标准 将作业标准工作站的正前方，就是可视管理。 这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。 当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为，挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。 虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录，在异常发生时该如何处置。标准首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。 每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给管理人员预警，以采取必要的对策，以达成目标，例如调动人员支援进度落后的生产线 现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下列的信息，应墙上及工作本上，让每一个人知道品质的现状： 质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看 ，这些不合格品，经常被用来当做训练之用。 成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。 工时：生产时所需的时间。 交期的信息：每日生产图表。 机器故障数值、趋势图及目标。 设备总合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。 提案建议件数。 质量圈活动。对每一特定的流程，也再公布其他的信息项目。 可视管理五：设定目标 可视管理的目的，是使改善的目标能清晰化。 假设有我们公司要求必须在 6个月内降低FS 136辊棒的脱模合格率。在此例中，我们就在FS成型门口，设立一块布告栏。首先，将现在的脱模合格率(举例来说，在1月份为75%)画在图上。其次，再画上目标值(在6月份为90%)。然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每周统计脱模合格率，然后标在图上。为协助作业人员达成目标，便必须给予他们特别的训练。 改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。 当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。换言之，它是一种稳定流程 (维持的功能 )以及改进流程 (改善的功能)的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘改善机会，增强他们自己的工作绩效。 PPT课件展示 
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