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生产计划管理培训教程培训课件

  • 2026-05-11 04:12:34
生产计划管理培训教程培训课件

01

生产管理概述
一、生产型企业基本运作架构
要搞懂生产计划管理，首先我们要站在全局的高度，看看企业是怎么运转的。
一家生产型企业，本质上就是一个"投入-转换-产出"的系统。
投入端： 我们投入什么？人、财、物、信息。这是生产的四大要素。
  • 人： 操作工、技术员、管理人员
  • 财： 资金、成本、预算
  • 物： 原材料、辅料、设备、工装
  • 信息： 订单、图纸、工艺、标准
转换端： 这就是我们的生产作业平台，它的功能是"转换升值"。原材料进来是低价值的，经过我们的加工、组装、制造，变成半成品、成品，价值就提升了。这个平台是整个企业的核心。
产出端： 我们产出什么？不仅仅是产品，还包括：
  • 信息更新： 生产数据、品质记录、成本核算
  • 资本增长： 销售收入、利润回报
  • 价值提高： 客户满意、品牌增值
  • 素质提高： 员工技能提升、团队成熟
但是，生产作业平台不是孤立运转的。它需要五大支撑平台：
第一，组织结构平台——组织保障。 没有合理的组织架构，职责不清，流程不顺，生产就会乱套。
第二，行政事务平台——后勤保障。 食堂、宿舍、安保、后勤，这些看似不直接创效，但员工吃不好、住不好，哪有心思干活？
第三，物流控制平台——物资保障。 原材料及时入库，成品及时出库，在制品不积压，这是生产的血脉。
第四，技术研发平台——技术保障。 新产品开发、工艺改进、模具设计，没有技术支持，生产就是无米之炊。
第五，人力资源平台——人力保障。 招聘、培训、考核、激励，没有人，一切免谈。
第六，财务运营平台——资金保障。 采购需要钱，工资需要钱，设备需要钱，没有资金保障，生产随时可能停摆。
这六大平台共同构成了企业的完整运作架构。作为生产管理人员，我们不能只盯着车间那一亩三分地，要明白自己在整个系统中的位置，以及与其他平台的接口关系。
二、制造型企业的要素构成分析
从管理视角看，制造型企业可以分为两大层面：广义工厂管理和狭义工厂管理。
广义工厂管理包括：
  • 企业战略规划：我们要往哪里走？
  • 人力资源：谁来干？
  • 生产决策：怎么干？
  • 财务决策：拿什么干？
  • 营销决策：卖给谁？
  • 其他决策：基建、研发、采购等
狭义工厂管理，也就是我们今天的重点——生产管理。它包括两大阶段：
第一阶段：生产系统设置。
  • 产品决策：生产什么？
  • 厂址选择：在哪生产？
  • 产品试制、工艺设计、产品设计：怎么生产？
  • 生产规模与技术决策：产能多大？
  • 工艺-设备配置：用什么设备？
  • 厂区布置、车间布置：怎么布局？
第二阶段：生产系统运行。
  • 生产计划与控制：这是核心
  • 车间生产：具体执行
  • 出货、配送：交付客户
  • 成本控制、质量控制：过程保障
请大家记住：生产管理模式和机制，是连接生产系统设置与生产系统运行的桥梁。 模式对了，机制顺了，生产系统才能高效运转。
三、生产管理的本质及目的
那么，到底什么是生产管理？
定义： 对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行以达成生产之目的。
通俗地说，生产管理就是：先计划，再控制，确保按计划达成目标。
生产管理的对象是什么？就是我们常说的"5M1E"：
  • Man（人）： 操作者的技能、态度、数量
  • Machine（机）： 设备、工装、模具的状态
  • Material（料）： 原材料、辅料的质量与供应
  • Method（法）： 作业方法、工艺流程、SOP
  • Measure（测）： 检测手段、检验标准、计量器具
  • Environment（环）： 温度、湿度、洁净度、5S
管理好这六个要素，我们就管好了生产的基础。
那么，生产管理的目的是什么？三个字：Q、C、D。
  • Q（Quality）：品质。 我们要生产出符合标准、满足客户要求的产品。
  • C（Cost）：成本。 我们要以最低的资源消耗，达成最大的产出。
  • D（Delivery）：交期。 我们要在客户要求的时间内，准时交付。
这三个目标构成了生产管理的"铁三角"。任何一项管理动作，最终都要回归到对Q、C、D的贡献上。
四、生产管理的十大课题
围绕Q、C、D，生产管理要面对十大课题：
  1. 如何制定生产计划？ 计划是龙头，计划错了，后面全错。
  2. 如何保持生产计划的有效性？ 计划不是定出来就完事了，要能在变化中保持有效。
  3. 如何控制生产进度？ 计划排好了，执行过程中怎么保证不偏离？
  4. 如何协调生产管理同其他职能部门的关系？ 生产不是孤岛，如何与销售、采购、品质、技术协同？
  5. 如何进行班组建设，创造和谐与积极向上的工作气氛？ 人是生产的主体，士气就是生产力。
  6. 如何提高效率与产量？ 在现有资源下，如何挖掘潜力？
  7. 如何稳定与提高质量？ 质量是生产出来的，不是检验出来的。
  8. 如何降低消耗、节约成本？ 消除浪费，提升效益。
  9. 如何搞好安全生产、文明生产？ 安全是1，其他是0。
  10. 如何提高员工学习技能的热情与工作水平？ 员工成长了，生产才能持续进步。
这十大课题，就是我们生产管理人员日常工作的"十张考卷"。今天的课程，主要聚焦在前四个课题，但也会涉及其他课题。
五、生产管理的推行原则
要做好生产管理，必须遵循五大推行原则：
第一，计划管理。
生产计划的拟定是生产管理之首要任务。没有计划，就没有方向；没有计划，就没有标准；没有计划，就没有考核的依据。
第二，事前管理。
事前周详考虑以避免生产问题频繁发生。问题发生了再去救火，成本是最高的。事前预防，事中控制，事后总结，事前管理最重要。
第三，重点管理。
针对"人、机、物"，考虑其"时间"及"数量"。资源永远是有限的，要把有限的资源投入到最关键的地方。抓大放小，纲举目张。
第四，例外管理。
对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施。正常情况按流程走，异常情况才需要管理者介入。如果管理者天天忙于处理正常事务，说明流程有问题。
第五，科学管理。
欲使生产活动合乎经济性，必须收集大量相关数据，以科学化的数字作精确的整体性分析。凭感觉、凭经验做管理，已经过时了。数据说话，逻辑推演，才是现代生产管理。
六、生产管理体系
生产管理是一个系统工程，我们来看一个完整的生产管理体系图。
这个体系的起点是销售订单。客户下单后，进入订单评审环节，评审我们能不能做、什么时候做、用什么做。
评审通过后，进入主生产计划（MPS）。MPS回答的是：我们要生产什么？生产多少？什么时候完成？
MPS确定后，展开物料需求计划（MRP）。MRP根据BOM（物料清单）和库存状况，计算出需要什么物料、需要多少、什么时候需要。
MRP输出后，生成采购及到货计划，采购部门据此买料；同时生成生产排程，车间据此开工。
在生产执行过程中，要进行产能利用率及产能负荷分析，看看设备、人员是否超负荷；要进行工序负荷分析，看看瓶颈在哪里。
生产过程中的数据，通过生产日报反馈回来，与计划对比，发现偏差，及时调整。
这个体系中有几个关键角色：
  • 业务： 提供订单信息，对接客户需求
  • 生管PC（生产控制）： 编计划、排进度、跟执行
  • 物控MC（物料控制）： 算物料、跟采购、管库存
  • 仓库： 管收发存
  • 采购： 买物料
  • IE（工业工程）： 提供标准工时、工艺路线、产能数据
  • 车间： 执行生产
整个体系要强调过程、数据与逻辑，并且要注重部门间的沟通协调。生产计划不是生管一个部门的事，是全公司的事。
七、销售与生产运作流程图
让我们再细化一下，从接单到出货的完整流程：
第一步：销售部接到客户订单。
第二步：生管部进行订单评审。
评审什么？评审产能、物料、交期是否可行。如果不可行，要反馈给销售，与客户协商。
第三步：订单评审通过后，生管部编制生产计划。
这需要参考：产品/工艺图、材料表（BOM）、生产程序单、机器负荷表、人力记录。
第四步：生产计划分解为各类子计划。
  • 人工/机器设备计划：排给谁做？用什么设备？
  • 材料需求计划：需要什么物料？什么时候到？
  • 工作进度计划：每道工序什么时候开始、什么时候结束？
第五步：各职能部门按子计划行动。
  • 人事部门：准备人力
  • 采购部门：采购物料
  • 制造部门：组织生产
第六步：前期准备工作完成后，正式开工。
第七步：生产过程中，持续跟进进度，处理异常。
第八步：完工后，入库、出货。
这个流程中，任何一个环节卡壳，都会影响全局。所以生产管理的核心能力，就是系统协调能力和异常处理能力。
八、合理组织生产的基本要求
生产组织得好不好，有五个基本要求，称为"五性"：
第一，连续性。
时间上的连续性和空间上的连续性。设备尽量不停，物料尽量不断，工序之间尽量紧密衔接。停顿就是浪费，搬运就是浪费。
第二，平行性。
平行交叉作业，缩短周期。能同时做的事，不要串行。比如一边备料，一边准备工装；一边加工A零件，一边加工B零件。
第三，比例性。
人数、设备数、生产速率、开动班次互相协调。前工序产能100件/小时，后工序产能80件/小时，中间就会积压。各工序要匹配，像流水线一样节拍一致。
第四，均衡性。
在相等的时间间隔内，生产的数量是基本相等或稳定递增的。不要月初闲、月底忙，不要今天没活干、明天干不完。均衡生产，资源利用才高效。
第五，适应性。
能根据市场需求的变化，灵活多变地组织或调整生产。小批量、多品种、定制化，是现代生产的趋势。我们的生产组织要有柔性，不能太僵化。

02

生管部门职能
一、生管的概念
什么是生管？在企业管理中，生管通常指PMC。
PMC：生产计划与物料控制。
PMC内部又分为两大职能：
PC：生产控制。
俗称"生管"，主要负责：
  • 生产计划编制
  • 生产进度跟进
  • 出货协调
MC：物料控制。
俗称"物控"，根据PC的生产计划，负责：
  • 物料需求计算
  • 物料采购跟进
  • 库存管控
PC管"什么时候生产、生产多少"，MC管"用什么生产、物料够不够"。两者密切配合，缺一不可。
二、生管在企业中的角色定位
生管在企业中扮演什么角色？我用四句话概括：
第一句：企业经营管理中心是总经理，企业生产运作中心是PMC。
计划是头脑，制造是四肢，职能管理是血液。没有头脑的指挥，四肢再强壮也会乱动。
第二句：PMC是生产系统的监督员，充当营运系统的督察角色。
生产有没有按计划走？物料有没有按时到？进度有没有滞后？PMC要监督、要预警、要纠偏。
第三句：PMC是生产系统的协调员，充当着营运系统的通信角色。
销售与生产有矛盾，生产与采购有摩擦，车间与品质有争执，PMC要在中间协调，信息上传下达，消除断层。
第四句：PMC是生产系统的指挥者，也是充当着企业营运系统的参谋角色。
生产怎么排最合理？产能够不够？瓶颈在哪里？PMC要拿出数据、拿出方案，给领导决策提供依据。
第五句：PMC是生产系统的管家，充当营运系统的后勤角色。
兵马未动，粮草先行。PMC要确保生产所需的物料、人力、设备资源提前到位，不能等米下锅。
从组织架构看，生管中心处于枢纽位置：
  • 上接销售：获取订单信息、交期要求
  • 旁联技术：获取BOM、图纸、工艺变更
  • 下联生产：下达计划、跟踪执行
  • 协动物控：确保物料齐套
  • 对接采购：跟进物料到货
  • 关联品质：处理质量异常
  • 配合IE：获取标准工时、产能数据
生管不是坐在办公室里编计划的，是在各部门之间跑、协调、推动的。
三、生产管理人员的主要工作职责
生产管理人员的工作职责，可以用管理学的五大职能来概括：
第一，计划。
  • 生产能力评估：我们能做多少？
  • 生产目标设定：我们要做多少？
  • 生产地点安排：在哪做？
  • 采购计划：买什么？什么时候买？
  • 质量管理计划：怎么保证质量？
  • 成本管理计划：怎么控制成本？
  • 生产进度计划：什么时候做完？
第二，组织。
  • 集权程度：哪些事集中决策？哪些事分散授权？
  • 对外承包：哪些工序外发？
  • 加班安排：什么时候需要加班？
  • 设备调度：设备怎么分配？
第三，布置。
  • 生产设备布置：车间怎么布局？
  • 生产人员配备：每个岗位配几个人？
  • 日程安排：每天干什么？
第四，领导。
  • 激励员工：怎么调动积极性？
  • 工作命令：怎么下达指令？
  • 工作指标：怎么设定考核？
  • 人员绩效评估：干得怎么样？
第五，控制。
  • 存货控制：库存多少合适？
  • 质量控制：怎么防止不良？
  • 进度控制：有没有滞后？
  • 成本控制：有没有超支？
计划、组织、布置、领导、控制，这五大职能循环往复，构成了生产管理的完整闭环。
四、做生管人员的必备条件
不是谁都能做好生管的。一个优秀的生管人员，需要具备以下条件：
第一，熟悉产品。 了解产品的结构、工艺、工序、瓶颈。
第二，熟悉流程。 了解从接单到出货的完整流程，了解各部门的运作方式。
第三，熟悉数据。 会看报表、会算产能、会分析数据。
第四，熟悉系统。 了解ERP、MRP等信息化工具。
第五，善于沟通。 能与销售、采购、生产、品质各部门顺畅沟通。
第六，抗压能力强。 生产计划经常变化，交期压力时刻存在，要有强大的心理素质。
第七，原则性强。 不能销售一催就改计划，要有底线，有规则意识。
第八，灵活应变。 计划赶不上变化，要在原则性和灵活性之间找到平衡。
五、生管工作技巧
生管人员要掌握四大工作技巧：
技巧一：PDCA循环。
  • Plan（计划）： 制定目标、方案、措施
  • Do（实行）： 按计划执行
  • Check（检讨）： 检查执行结果，与计划对比
  • Action（改革行动）： 总结经验，固化标准；发现问题，改进提升
PDCA是持续改进的永动机，生产管理就是在不断循环中进步。
技巧二：5W2H法。
这是一种最基本的思考和解决问题的方法：
  • What： 做什么？
  • Why： 为什么做？
  • Who： 谁来做？
  • When： 什么时候做？
  • Where： 在哪里做？
  • How： 怎么做？
  • How much： 做到什么程度？花多少钱？
遇到任何问题，用5W2H梳理一遍，思路就清晰了。
技巧三：解决问题九大步骤。
  1. 发掘问题
  2. 选定问题（抓主要矛盾）
  3. 追查原因（5Why分析）
  4. 分析资料（数据说话）
  5. 提出办法（头脑风暴）
  6. 选择对策（评估可行性）
  7. 草拟行动（制定计划）
  8. 成果比较（前后对比）
  9. 标准化（固化流程）
技巧四：二八定律。
"二八定律"要求管理者在工作中不能"胡子眉毛一把抓"，而是要抓关键：
  • 抓关键人员：骨干员工、核心岗位
  • 抓关键环节：瓶颈工序、关键物料
  • 抓关键用户：大客户、重点订单
  • 抓关键项目：紧急订单、战略产品
  • 抓关键岗位：质量控制点、安全关键点
20%的因素往往决定了80%的结果。生管人员要把80%的精力放在20%的关键事项上。
六、生管人员具体工作职掌
生管人员每天、每周、每月要做什么？十大职掌：
  1. 确定生产产品、数量、交期。 根据订单和库存，明确生产任务。
  2. 进行产能及负荷分析，并做好工作准备。 评估能不能做，资源够不够。
  3. 安排生产计划及进度。 排定详细的生产日程。
  4. 确实掌握生产所需之各种物料供应状况。 物料到没到？齐不齐套？
  5. 分派与协调生产工作。 把任务分配给各车间、各班组。
  6. 掌握实际生产状况，协调处理问题。 现场有什么问题？怎么解决？
  7. 负责有关出货之各项联络工作。 什么时候能出货？通知仓库、通知销售。
  8. 定期参与产销协调会，召开生产会议。 与销售对齐需求，与生产对齐执行。
  9. 分析、检讨生产绩效，核对与记录报表。 产量、效率、达成率，用数据说话。
  10. 参与其他有关的生产活动、检讨会等。 持续改善，参与各类改进活动。
这十项职掌，涵盖了生管人员从计划到执行、从协调到分析的全方位工作。
七、生管工作流程
生管的工作流程，因企业不同而有差异，但核心逻辑是一致的：
接单 → 订单评审 → 编制主计划 → 物料需求分析 → 生产排程 → 下发制造命令 → 跟踪进度 → 处理异常 → 成品入库 → 安排出货
在这个流程中，有几个关键控制点：
  • 订单评审：能不能接？什么时候交？
  • 产能负荷分析：设备、人员够不够？
  • 物料齐套检查：物料到齐了才能开工
  • 生产日报：每天掌握实际进度
  • 异常处理：发现问题，立即响应

03

生产计划的制定
一、产能负荷分析
制定生产计划之前，必须先做一件事：产能负荷分析。 不知道自己能做多少，就敢排计划，那是盲目排产。
产能分析要考察六个方面：
  1. 规格（BOM）及流程（工序流程图）： 产品需要什么物料？经过哪些工序？每道工序需要什么设备？
  2. 设备： 有哪些设备？产能多少？状态如何？有没有瓶颈设备？
  3. 人员： 现有人员多少？技能如何？出勤率怎样？有没有关键岗位缺人？
  4. 总标准时间和每个制程的标准时间： 生产这个产品总共需要多长时间？每道工序需要多长时间？这是IE提供的核心数据。
  5. 材料： 关键物料的供应周期、最小采购量、供应商产能。
  6. 场地： 车间面积、仓储空间、在制品堆放区域是否足够。
只有把这六个方面摸清楚了，我们才能回答一个问题：我们到底能做多少？
二、生产计划的定义及分类
定义： 生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。
生产计划有多种分类方式：
按内容划分：
  • 生产计划：主计划
  • 人员配置计划：需要多少人？
  • 设备配置计划：需要什么设备？
  • 生产管理计划：怎么管？
按时间划分：
  • 长期计划：3-5年计划，涉及产能规划、设备投资
  • 中期计划：年度计划、月度计划，涉及资源调配
  • 短期计划：周计划、日计划，涉及具体执行
按性质划分：
  • 生产指导计划：指导性、框架性
  • 生产作业计划：具体执行性
  • 生产进度计划：时间节点控制
三、生产计划的作用
生产计划不是一张废纸，它有六大作用：
  1. 为物料计划、人员需求计划及其他相关计划提供依据。 采购买多少料、人事招多少人，都要看生产计划。
  2. 统筹调度整个公司的生产运作，协调各部门的工作开展和进度跟进。 计划是龙头，拉着各部门动起来。
  3. 清楚了解公司的生产产能及订单排布状况，是超负荷还是不足，后期订单应如何排程，做到心中有数。 避免盲目接单，避免资源闲置。
  4. 很容易看出各部门、各组别、各机台的产能负荷是否合理。 哪里忙、哪里闲，一目了然。
  5. 跟进生产实效，及时找出生产异常原因并处理。 计划是基准，实际与计划对比，偏差就是异常。
  6. 帮助现场干部落实生产安排，做好前置准备。 车间主任、班组长按照计划来组织人、机、料。
  7. 减少公司的不合理、浪费现象，降低生产成本，提升效益。 计划合理，库存降低，等待减少，效率提升。
四、生产计划指标体系
生产计划有一套完整的指标体系，包括：
  • 品种指标： 生产什么产品？什么型号？什么规格？
  • 质量指标： 合格品率、一次验货通过率、索赔率
  • 产量指标： 生产多少件？多少吨？多少套？
  • 产值指标： 总产值、净产值、商品产值、在制品产值
这些指标既是计划的输入，也是计划执行后的考核依据。
五、生产计划的主要内容
一份完整的生产计划，必须回答四个问题：
A. 生产什么？ —— 产品名称、零件名称
B. 生产多少？ —— 数量或重量
C. 在哪生产？ —— 部门、单位、车间、机台
D. 何时完成？ —— 期间、交期
这四个问题，对应满足客户的三要素：
  • 交货期： 什么时候交？
  • 品质： 质量是否符合要求？
  • 成本： 价格是否合理？
也对应满足生产的三要素：
  • 材料： 物料齐不齐？
  • 人员： 人力够不够？
  • 设备： 设备好不好？
六、生产计划的排产原则
排产不是随心所欲的，要遵循科学原则：
原则一： 计划应是综合考虑各有关因素的结果。不能只考虑产能，不考虑物料；不能只考虑交期，不考虑成本。
原则二： 必须是有能力基础的生产计划。不能拍脑袋，要基于真实的产能数据。
原则三： 计划的粗细必须符合生产活动的内容。长期计划可以粗，短期计划必须细；成熟产品可以标准化，新产品要留余地。
原则四： 计划的下达必须在必要的时期。计划要提前下，给车间准备时间；但也不能太早，以免变化太多。
七、生产计划应满足的条件
一份合格的生产计划，应满足四个条件：
  1. 计划应是综合考虑各有关因素的结果。
  2. 必须是有能力基础的生产计划。
  3. 计划的粗细必须符合生产活动的内容。
  4. 计划的下达必须在必要的时期。
这四条，确保计划既科学，又可执行。
八、编制计划三要素
编制一份合理有效的计划，需要三个核心要素：
第一，生产工艺。 必须清楚产品的工艺流程、工序顺序、关键控制点。工艺不熟，计划必错。
第二，标准工时。 每道工序需要多长时间？这是排产的基准数据。标准工时不准，计划就失去依据。
第三，物料供应。 物料什么时候到？齐套时间是什么时候？没有物料，计划就是空中楼阁。
这三个要素，缺一不可。
九、编制计划三周期
生产计划涉及三个时间周期，决定了企业的接单能力：
第一，接单周期。 从客户下单到生产计划、物料分析完成，需要多长时间？这决定了我们多快能回复客户交期。
第二，采购周期。 采购物料需要多长时间？这取决于供应商的交货周期和采购流程。
第三，生产周期。 产品从第一道工序到最后一道工序，需要多长时间？这取决于工艺路线和产能。
企业的接单能力 = 接单周期 + 采购周期 + 生产周期。 这三个周期越短，企业的响应速度越快，竞争力越强。
十、周生产计划的编制/实施流程
周计划是生产计划中最实用的层级。我们来看看周计划的编制实施流程：
第一步：订单需求。 收集未来2周的订单需求。
第二步：物料状况分析。 物控确认物料是否齐套，哪些订单可以开工。
第三步：设备负荷分析。 看看设备有没有冲突，需不需要调整。
第四步：人力负荷分析。 看看人员够不够，需不需要加班或调配。
第五步：生产效率分析。 参考历史效率数据，计划要留有余地。
第六步：工作环境分析。 有没有节假日？有没有设备保养计划？
第七步：编制2周的生产计划。 本周计划和下周准备计划。
第八步：第1周计划执行。 车间按计划生产。
第九步：进度追踪，异常处理。 每天跟踪，发现问题及时解决。
第十步：计划调整。 根据实际情况，动态调整计划。
第十一步：生产入库。 完工产品入库。
第十二步：第2周计划转为执行计划，再准备第3周计划。 滚动推进。
这个流程中，物控确认物料需求、生产做好前期准备、研发品保工艺协助，是三个关键支撑。
十一、计划和生产控制八步骤
生产计划与控制的完整闭环，有八个步骤：
  1. 协调销货计划： 与销售确认需求，避免计划与实际需求脱节。
  2. 分析产能负荷： 评估能不能做，资源够不够。
  3. 制订生产计划： 编制主生产计划和详细排程。
  4. 制定物料计划： 根据BOM和库存，计算物料需求。
  5. 实施生产： 车间按计划执行。
  6. 控制生产进度： 跟踪实际进度，与计划对比。
  7. 生产异常协调： 发现问题，协调资源，解决异常。
  8. 生产数据统计： 收集数据，分析绩效，为下一轮计划提供依据。
这八个步骤，周而复始，形成PDCA循环。
十二、生产前的准备工作
计划排好了，开工前必须确认七项准备工作是否到位：
第一，人员： 人力负荷是否合理？人员是否符合需求数量？有没有新员工需要培训？
第二，机器： 机器是否够用？产能是否满足要求？有无异常问题？设备点检做了吗？
第三，工装： 工模、夹具、工具是否准备充分？是否良好？有没有损坏？
第四，物料： 物料是否准备充分？是否确定能按时到位？品质如何？有没有来料不良？
第五，生产工艺： 生产工艺、制造流程是否有问题？SOP是否更新？变更单是否下发？
第六，品质控制： 品质控制方法、检验规程、标准是否确定？检验员是否到位？
第七，人员培训： 人员的培训是否到位？是否能熟悉本岗位的操作？特别是新员工和转岗员工。
这七项，任何一项不到位，都可能导致生产中断或品质异常。生管人员要在开工前逐一确认。
十三、生产排程实操演练
生产排程的精细化实施，需要做好以下工作：
  1. 建立基础资料： 产品目录、BOM、工艺路线、标准工时、设备清单、人员技能矩阵。
  2. 订单登记： 建立订单台账，记录客户、产品、数量、交期、优先级。
  3. 标准产能建立： 根据IE数据，建立各工序、各设备、各班组的标准产能。
  4. 建立生产主计划： 月度或周度主计划，明确生产大纲。
  5. 订单交期负荷分析： 把订单需求与产能对比，看看是否超负荷。
  6. 掌握员工出勤、设备等状况： 每天更新人员、设备动态信息。
  7. 掌握生产计划目标的产量： 明确每天要完成多少。
  8. 做好有关生产计划的相关资料完整性： 图纸、BOM、工艺卡、检验标准要齐全。
  9. 掌握周计划的各项产品进度： 每款产品做到哪道工序了？还剩多少？
  10. 召开生产会议： 每天早上或每周定期召开，对齐信息，解决问题。
  11. 订单延误与插单的处理： 建立插单评审机制，不能随意插单；对延误订单，要制定追赶计划。

04

生产进度控制
一、生产进度控制点
生产进度控制，要抓四个控制点：
第一，事务进度。
从接到订单后，进行销货计划协调、生产计划编排、物料分析、物料请购、物料订购等进度控制。新品还要考虑技术开发的进度。这是"纸上"的进度，但决定了后面能不能顺利开工。
第二，采购进度。
接受物控的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（含外发加工）。物料不到位，生产就是无米之炊。
第三，检验进度。
物料进厂进行检验或试验，遇有异常情况需在限定时间内完成。检验太慢，会耽误上线时间。
第四，生产进度。
生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，以便适当调整进度。这是核心的控制点。
二、生产进度控制方法
生产进度控制的方法有很多：
  1. 生产日报： 每天收集产量、工时、异常信息，与计划对比。
  2. 看板管理： 在车间设置进度看板，直观显示各订单、各工序的完成状态。
  3. 甘特图： 用图表显示计划进度和实际进度，偏差一目了然。
  4. 现场巡视： 生管人员定期下车间，实地查看生产状况。
  5. 会议跟踪： 通过早会、周会，听取进度汇报，协调解决问题。
  6. 信息系统： ERP、MES等系统实时采集数据，自动预警。
三、现场巡查主要控制点
现场巡查不是走马观花，要重点关注五类对象：
第一，特别紧急、各工序环环相扣的产品。 这种产品一旦卡壳，后面全停，必须重点盯。
第二，订单量大的产品。 每天巡查关注进度，及时处理异常。大订单影响大，不能出问题。
第三，工艺复杂、易发生问题的产品或机台。 工艺复杂意味着变数多，要重点关注。
第四，瓶颈工序。 瓶颈工序的产能决定了整个产出的上限，必须重点关注，确保不卡壳。
第五，新单、难单、急单。 这三类订单最容易出问题，要格外关注。
四、生产进度落后需应对措施
当发现生产进度落后时，要采取以下应对措施：
  1. 增加人力： 调配其他工序富余人员，或安排加班。
  2. 增加设备： 启用备用设备，或调配其他线体设备支援。
  3. 外发加工： 将部分工序外发，释放内部产能。
  4. 优化工艺： 与技术部门协商，简化工艺、缩短周期。
  5. 并行作业： 调整工序顺序，能并行的尽量并行。
  6. 优先级调整： 集中资源保重点订单，次要订单适当延后。
  7. 物料催交： 对关键物料，派专人驻厂催交。
  8. 质量放行： 在确保风险可控的前提下，适当简化检验流程（需谨慎）。
五、生产异常处理原则
生产异常是不可避免的，处理异常要遵循以下原则：
第一，快速响应。 异常发生后，第一时间到现场，第一时间了解情况，第一时间采取措施。拖延只会让损失扩大。
第二，先止损，后分析。 先采取临时措施，让生产恢复，减少损失；然后再分析根本原因，制定永久对策。
第三，对事不对人。 分析异常原因时，聚焦流程、系统、方法的问题，不要一味指责个人。但如果是人为失职，也要按制度处理。
第四，举一反三。 一个异常解决了，要检查同类工序、同类产品、同类设备是否存在同样隐患，批量预防。
第五，标准化。 异常处理的经验，要固化为标准流程、检查清单、预警机制，防止再发。

05

交期延误改善
交期延误是生产管理中最头疼的问题。我们来系统分析八大原因及改善对策。
一、接单管理不良，紧急订单太多
原因： 紧急订单多，交期过短，引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混乱。
改善对策：
  1. 业务要接单，需了解公司的产能与设备。 要接过剩的订单，必须要透过专案会议共同来研究，增人增设备、增模具或委外或用其它方式。
  2. 生管必须在接单统计上资料要掌控，产能与目前人机状态当业务超过产能时应反应，不该照单签收。 生管要敢于说"不"，或者给出合理的交期。
  3. 建立产销管理制度，明确产销的权责。 什么单可以接，什么单需要评审，要有规矩。
  4. 确立紧急订单的处理原则及应变能力。 紧急插单不是正常的，有时一两次没问题，时常要变会大乱。要建立插单门槛和审批流程。
  5. 生管与制造单位的密切配合。
  6. 紧急插单的次数要愈少愈好。 一般公司超负荷的订单约10%可突破，超过10%订单会人仰马翻，员工累、品质不稳定、客户抱怨、成本增加，最后也是白忙一场。
二、产品技术变更频繁
原因： 产品设计、工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，而导致生产延误。
改善对策：
  1. 建立设计、技术、工程等变更的规范。 变更要走流程，不能口头通知。
  2. 技术单位的图纸、BOM在做样品时即要有草图与记录，不可做好再量测。 在时效上、质量上会有问题。
  3. 主管审核要确实。 变更单必须经过严格审核。
  4. 新品要开发表与说明会。 让生产、品质、采购都了解新品要求。
  5. 修改的工序应与相关单位说明。 变更信息要同步到所有相关部门。
三、物料计划不良
原因： 用料计算不对、供料不及时，在制品移转不顺，导致生产停工待料。
改善对策：
  1. 对物料的进厂日期要掌控。 采购承诺的到货时间，要跟踪落实。
  2. 对在制品的移转要有好的规定制度。 工序之间交接要顺畅，不能积压或丢失。
  3. 对所需的物料数量要精确。 BOM要准，损耗率要合理。
  4. 要确认BOM的用料是否准确。 BOM错误是停工待料的常见原因。
  5. 要把停工待料消减到最少或零。 这是物料管理的终极目标。
  6. 跟单员与制造单位统计员要确认数量的准确性。 数据要一致，不能各算各的。
四、制程品质控制不良
原因： 操作员未能做好自检，班组长督导不周，技术不成熟。
改善对策：
  1. 对制程的相关技术与模具要能防呆法处理。 让错误不可能发生，而不是靠员工小心。
  2. 对不良的分析与改善要即时。 发现不良，立即停线分析，立即整改。
  3. 对员工的认知与教导培训要到位。 员工要知道什么是好、什么是坏，怎么控制。
五、设备维护保养欠缺
原因： 机器设备平时未做好保养及不知如何保养、工夹具管理不当，造成生产无法完成。
改善对策：
  1. 该要每天保养的，必须设置点检表。 保养要有记录，不能凭感觉。
  2. 工夹具使用完后，应归位，并做好规定的制度。 工夹具乱放，下次用时找不到，耽误时间。
  3. 对TPM的认知要给培训。 全员生产维护，不是设备科一家的事。
  4. 对重要的设备保养要有专人，并要有追踪。 关键设备要重点保养，不能出问题。
六、排程不佳
原因： 计划人员不熟生产负荷、作业流程、漏排订单。
改善对策：
  1. 对生产的产能，计划人员要清楚，不可随意排多少就多少，要依据生产单位产能，做有效的计划。 所以要建立相关生产单位的生产量数据库。
  2. 对安排的订单应要有记号注明，才不会有漏排的现象。 所以要分类与颜色管理。急单标红，大单标黄，常规单标绿，一目了然。
七、能力、负荷失调
原因： 产能不足，且外协计划调度不当或外协厂商选择不当，作业分配失误等，导致交期延误。
改善对策：
  1. 改善动作，符合IE原则。 通过工业工程手法，优化作业动作，提升效率。
  2. 供应商要确实评估及辅导。 外协厂不是发了图纸就不管了，要评估产能、质量、交期，必要时派驻辅导。
八、其他原因
原因： 没生管或生管不得力；生产、物料控制不良；部门沟通不良；内部管理制度不规范、不健全等，都会导致交期延误。
改善对策： 系统性改善
  • 建立健全生管部门，配备专业人员
  • 完善生产管理制度和流程
  • 建立跨部门沟通协调机制
  • 推行信息化管理，提升数据透明度
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