各位在工作中是否遇到过这样的情况——同样的问题反复出现，怎么解决都解决不了？或者客户投诉了一个品质问题，要求我们必须给出详细的分析报告和整改方案？又或者面对一个复杂的质量问题，团队讨论了很久，却始终找不到根本原因？
如果你曾经遇到过这些情况，那么今天的培训对你来说就非常重要。因为8D方法，正是解决这类问题的利器。
第一部分：什么是8D
一、8D概述
们来认识一下什么是8D。
8D的原名叫做8 Disciplines，中文翻译为"团队导向问题解决方法"。这个方法是由福特公司始创的，是全球化品质管制及改善的特殊必备方法。
8D方法的影响力非常大。它之后已成为QS9000、ISO TS16949等国际质量管理体系的标准要求，也是福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必须采用8D作为品质改善的工具。
这里需要特别强调一点：目前有些企业并非福特的供应商，也不是汽车业的合作伙伴，但也非常喜欢用这个方便而有效的方法来解决品质问题。为什么？因为8D已经成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤，它的科学性和有效性得到了广泛认可。
所以，无论你在什么行业，无论你从事什么岗位，掌握8D方法，都将大大提升你解决复杂问题的能力。
二、8D的核心特点
8D方法有两个核心特点：
第一，目标导向。
此方法以团队运作导向，以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题的解决能更具条理。聚焦问题的根源。
什么意思呢？就是说，8D不是某个人拍脑袋想出来的解决方案，而是整个团队基于事实和数据，系统分析问题、找到根本原因、制定纠正措施的过程。它要求我们用数据说话，用事实证明，而不是凭感觉、凭经验。
第二，协作共创。
面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔，如此才能彻底解决问题。
8D强调团队合作。一个人的智慧是有限的，一个团队的力量是无穷的。当面对复杂问题时，我们需要集合不同专业背景、不同经验层次的人员，共同分析问题、共同制定方案、共同执行改善。
第二部分：为什么要推行8D
一、推行8D的四大价值
我们为什么要推行8D？推行8D能带来哪些价值？
第一，通过建立小组训练内部合作的技巧。
8D要求组建跨部门、跨专业的团队来解决问题。在这个过程中，团队成员需要充分沟通、密切配合、相互支持。这本身就是一个非常好的团队协作训练机会。通过一次次8D项目的历练，团队的协作能力会越来越强。
第二，提供问题有效解决的方法。
8D提供了一套系统化、标准化的问题解决流程。从问题识别到根本原因分析，从临时对策到永久纠正措施，从效果验证到标准化推广，每一步都有明确的要求和方法。这套方法可以帮助我们避免"头痛医头、脚痛医脚"的片面做法，真正实现问题的根本解决。
第三，防止相同或类似问题的再发生。
这是8D最重要的价值之一。很多企业的问题解决停留在"灭火"层面——哪里出问题就处理哪里，但同样的问题换个地方、换个时间又会再次发生。8D通过根本原因分析和预防再发措施，确保问题被彻底解决，不再复发。
第四，提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心。
当客户投诉一个质量问题时，如果我们能够快速、专业地运用8D方法进行分析和整改，并给出详细的8D报告，客户会对我们的质量管理能力充满信心。8D报告是国际通行的品质改善沟通语言，一份高质量的8D报告，就是企业质量管理水平的最好证明。
第三部分：何时采用8D
一、8D的三大适用场景
不是所有问题都需要用8D来解决。8D适用于以下三种情况：
第一种情况："顽疾"——重复发生，一直没有解决的问题。
有些问题就像"顽疾"一样，反复发作，始终治不好。比如某个工序的合格率一直上不去，或者某种不良现象每隔一段时间就出现一次。这类问题往往涉及系统性的原因，需要运用8D方法进行深度分析，找到根本原因，才能彻底解决。
第二种情况："重症"——比较重大的品质问题。
当发生重大品质异常时，比如批量不良、客户重大投诉、产品召回等，必须启动8D程序。这类问题影响大、后果严重，需要系统化的方法来确保问题得到妥善处理。
第三种情况："客诉"——客户要求回复的品质投诉。
当客户提出品质投诉，并要求我们提供详细的分析报告和整改方案时，8D是最标准、最专业的回复方式。很多大客户，特别是汽车行业的客户，明确要求供应商必须使用8D格式回复品质问题。
总结一下：8D适用于重复性问题、重大品质问题、客户投诉问题。对于一般性的、偶发的小问题，可以用更简单的方法处理，不必每次都启动完整的8D流程。
第四部分：8D的八个步骤
这是今天培训的核心内容。8D方法包含八个步骤，我们逐一详细讲解。
在讲具体步骤之前，我们先来看一下8D的整体流程图：
（展示流程图）
8D的整体流程是这样的：
D0——问题初步了解
D1——建立小组
D2——问题描述
D3——临时对策
D4——原因分析（确定可能原因→选择最可能原因→确定根本原因）
D5——选择和验证永久性纠正措施
D6——实施和证实永久性纠正措施
D7——防止问题再次发生/标准化
D8——恭贺小组/结案
这个流程有一个重要的判断节点：在D4确定根本原因之后，要判断"是否是根本原因"。如果不是，就要回到D4重新分析；如果是，就继续往下走D5、D6、D7、D8。
好，我们逐个步骤详细讲解。
D0：问题初步了解
一、D0的内容
D0是8D的准备阶段，主要内容包括：
问题描述： 初步了解问题现象，包括成品和半成品的情况。
紧急对策： 在问题刚发生时，可能需要采取一些紧急反应措施。
这里要区分两个概念：
D0的征兆——也就是产品不良现象，这对应到D2的问题描述。
D0的紧急反应措施——对应到D3的暂时管制措施。
二、为什么要为8D过程作准备
为什么要专门设置D0这个准备阶段？
第一，鉴定是否有进行8D的必要。
8D的过程是很精深的，可能涉及大量的时间、人员和资源。当然，如果滥用8D，也会浪费大量的时间、人员和资源。所以，在正式启动8D之前，我们需要评估：这个问题是否真的需要启动完整的8D流程？
第二，立项和确定主题。
明确我们要解决什么问题，问题的边界在哪里。
第三，收集资料。
此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据，进行初步的分析和方案策划。
三、紧急反应措施
紧急反应措施指客户端的产品的紧急处理方式。
除了重大异常以外，通常都是N/A，也就是不需要特别的紧急处理。
产品紧急处理方式，通常是Hold或退回制造厂处理。
Hold就是暂停出货、暂停使用；退回制造厂处理就是把有问题的产品退回工厂进行分析和处理。
D1：建立小组
一、建立小组的目的
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划。小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。
8D强调团队合作，D1就是组建这个团队。
二、建立小组需要考虑的要素
组建8D小组时，需要考虑四个要素：
第一，小组的领导：谁来推动？
需要一个有权威、有能力的人来担任小组负责人，推动整个8D项目的进展。
第二，小组的资源：谁提供支持？
需要明确谁为小组提供必要的资源支持，包括人力、物力、财力等。
第三，小组的成员：合作及分工？
需要明确每个成员的角色和职责，确保分工合理、协作顺畅。
第四，人员的数量：多少为宜？
小组成员的人数控制在4到10个之间为宜。人太少，知识面不够广；人太多，沟通协调成本高。
三、选择小组成员的准则
选择小组成员时，要遵循以下准则：
第一，团队。 选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员。
第二，人数。 小组成员的人数控制在4到10个之间。
第三，分工。 各类成员之间职责、任务合理搭配。
第四，调整。 按需要调整团队成员。在8D过程中，如果发现某些方面缺少专业人员，可以及时补充。
D2：描述问题
一、掌握"问题"之要领
在描述问题之前，我们需要先理解什么是"问题"。
什么是"问题"？
问题是现状与标准之间的差距。当实际状况不符合预期标准时，就产生了问题。
什么是问题的型态？
问题有两种型态：
第一种是异常性问题，也就是s太大。这里的s指的是标准差，表示数据的离散程度。当过程的变异太大，超出控制范围时，就是异常性问题。
第二种是结构性问题，也就是Xbar太低。这里的Xbar指的是平均值。当过程的平均值偏离目标值，导致整体水平偏低时，就是结构性问题。
如何发掘问题？
把问题视作一座冰山。我们看到的往往只是冰山一角，真正的问题根源隐藏在水面之下。
使用的工具包括：5WHY分析法、亲和图法、关联图法等。
二、问题的层次分析
我们用一个图来理解问题的层次：
（展示冰山图）
现象层（现在）： 看得到的、可感觉、可测量的问题。这是问题的表象。
一次因（近因）： 导致现象的直接原因。这是问题的近因。
n次因（远因）： 导致一次因的根本原因。这是问题的真因。
对应的措施：
D3对应的是治标对策（暂时）——针对现象和一次因的紧急处理。
D5对应的是治本对策（永久）——针对n次因的根本解决。
D7对应的是改善行动、防呆设计——防止问题再次发生的系统性措施。
三、问题描述方法：5W2H
D2要求我们以真实、可计算的数据详细描述问题。最常用的方法就是5W2H。
WHO——谁： 识别哪一个客户（内/外部）在抱怨。
WHAT——什么： 问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚。
WHEN——何时： 记入问题第一次发生的日期及随后再出现的时间。
WHERE——何地： 事物发生的地点（第一次发生、其他发生地点、持续发生的地点）。事物本身发生问题的区域（里面、外面、上面或下面等）。
WHY——为什么： 识别已知的解释。
HOW——怎么样： 在什么的模式或状态这问题会发生。
HOW MUCH——什么程度： 问题发生的程度、量化问题发生的影响程度。例如：尺寸、数目、MAGNITUDE比例、趋势、YIELD LOSS等。
四、好的问题陈述的标准
一个好的问题陈述需要满足以下要求：
第一，清楚地定义什么是错的。
例如："客户对我们的产品不满意……""产出率低……""可靠度差……"
第二，清楚地定义问题在哪里发生。
例如："欧洲的客户对我们的产品不满意……""第三条产线的产出率低……""PR产品的可靠度差……"
第三，清楚地定义问题什么时候产生。
例如："从今年一月起，欧洲的客户对我们的产品不满意……""自从厂房翻修开始，第三条产线的合格率低……"
第四，清楚地说明问题的严重程度。
例如："欧洲的客户对我们的产品不满意始于今年一月，抱怨已达15%。""第三条产线的合格率低。自从厂房翻修开始，首次产出率只有81%。"
第五，清楚地说明我怎么知道有问题。
例如："欧洲的客户对我们的产品不满意始于今年一月，投诉已达15%并且是美国抱怨率的两倍。""第三条产线的产出率低。自从厂房翻修开始，首次的合格率只有81%，其他产出线的产出率超过90%。"
五、问题陈述的注意事项
不要包括引起缺陷的原因。
问题陈述只描述现象，不要过早下结论说是什么原因导致的。
不要包含可能的措施或解决办法。
问题陈述阶段只描述问题本身，不要提解决方案。
尽量清楚、简单和具体。
用数据说话，用事实证明，避免模糊笼统的描述。
六、问题描述练习
我们来看两个例子，判断哪个更好地描述了问题：
不好的描述： "成品EL测试黑屏。"
这个描述太简单，缺少关键信息。
好的描述： "9月6日一车间2线发现EL测试黑屏5件，可能引线虚焊造成的，其他线别没有发现类似问题。"
这个描述包含了时间、地点、数量、可能原因、范围等关键信息。
七、改写练习
请大家尝试改写下列问题的陈述，使之成为更好的问题陈述：
问题1： 出库备货错误，因天气太热导致人员情绪不稳定。
分析：这个描述包含了原因（天气太热）和主观判断（情绪不稳定），不符合问题陈述的要求。应该只描述现象，用数据说话。
问题2： 测量结果出现误差，通过更频繁的清洁仪器以减少测量误差。
分析：这个描述包含了措施（更频繁的清洁仪器），不符合问题陈述的要求。应该只描述问题现象和程度。
D3：临时对策
一、临时对策的定义
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
临时对策有两个核心目标：
第一，防堵——防止继续产生不良品，减少不良品产生。
第二，防流出——减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。
二、临时对策的覆盖范围
临时对策需要覆盖整个供应链和流程：
（展示流程图）
从供应商的零件库存、在途品，到内部的零件/材料、生产制程、半成品、成品、仓库储存，再到客户端的交付在途品，都需要考虑临时对策。
三、为什么要有D3
第一，客户的产品在公司是24小时不分节假日连续生产的。
这意味着问题可能随时在产生，我们必须立即采取行动控制。
第二，不能提供暂时管制措施，就得将产品Hold住或停止生产。
如果无法实施有效的临时控制，就只能停止生产或停止出货，这会造成更大的损失。
第三，D3必须在连续24小时内提供给客户（含节假日）。
这是8D的时效要求，体现了对客户问题的重视和快速响应。
第四，常使用加大样本抽样，增加自主检查条数，当站或检验站100%全检。
这些都是常见的临时控制措施。
第五，临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。
临时措施不是一劳永逸的，必须等到永久对策验证有效后才能解除。
第六，临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
要确认临时措施是否真的起到了控制作用。
四、纠正措施与预防措施的区别
这里要区分两个重要概念：
纠正措施（临时措施）：
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。为了不让问题再扩大而采取的措施。
常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级、员工培训。
特点：消除问题及后果，只能治标，可能再发。
预防措施（长期措施）：
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。为了问题不再发生所采取的措施。
一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。
特点：消除问题原因，可以治本，不会再发。
五、临时措施练习
案例： XXX客户20XX年X月X日反馈，购买我司X产品，抽检27件发现两件产品的连接线缆偏短，标准1000mm，实测900mm。
问题： 针对上述情况，请制定临时措施。
思考方向：
对现有库存进行全检，筛选出线缆长度不合格的产品。
暂停该批次产品的出货，等待进一步分析。
加强来料检验，增加线缆长度的检查项目。
通知相关供应商暂停供货，进行质量确认。
对已经出货的产品进行追溯，评估是否需要召回。
D4：原因分析
一、D4的目标
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试，最终确定产生问题的根本原因。
D4有三个要求：
第一，全面。 列举可能原因时要周全，不能遗漏。
第二，论证。 原因和结果要有论证，说得通。
第三，真因。 原因一定是根本原因，而非表面原因。
二、什么是根本原因
人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因。我们需要明确区分：
可能原因： 在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因。
最有可能原因： 以得到的数据为基础，最能描述问题的原因。
根本原因： 验证过的解释问题的原因。通过让问题来和去来主动和被动验证。
D4过程能够帮助慢慢减小根本原因的范围。找到根本原因等于问题解决了一半或以上。
三、常见错误的可能解决方案
在分析原因时，我们要避免常见的错误：
操作/处理错误：
材料或零件的错误：
不正确的行动导致不合格的材料或零件流入生产
材料/零件的摆放或位置错误
解决方案：
去除所需要的行动，重新设计，使得当行动不当或遗漏时，产品或服务无法被生产出来，或无法移交。这就是防错技术的核心思想。
四、原因分析的方法体系
D4原因分析有一套完整的方法体系：
（展示分析流程图）
第一步，从流程分析（流程图）。 梳理问题发生的整个流程，找出可疑环节。
第二步，各个可疑原因排查。 对现场人、机、料、环、法、测进行观察测量，有历史数据的对数据进行初步分析。
第三步，质量问题5M1E分析（鱼骨图分析）。 从人、机、料、法、环、测六个维度系统分析可能原因。
第四步，进一步明确问题（不良解析）。 对问题进行更深入的技术分析。
第五步，关键原因确认统计分析/DOE验证。 用统计方法或实验设计验证关键原因。
第六步，团队协作。 列出所有可能的疑点，深入明确问题，疑点验证。
第七步，5-WHY分析。 通过连续追问"为什么"，找到问题的根本原因。
第八步，关键原因确认——是否为根本原因。 确认找到的是否是真正的根本原因。
五、鱼骨图分析
鱼骨图，也叫因果图、石川图，是分析问题的经典工具。
（展示鱼骨图案例）
以"复押半成品表面粒点"为例：
人员方面： 员工品质意识淡薄、人员变动大。
机器方面： 输送链台车漆渣太厚。
材料方面： 杜邦油漆性能不良、素材表面要打磨。
方法方面： 未对半成品进行检验、手工喷涂。
环境方面： 喷涂房环境差。
通过鱼骨图，我们可以系统地列出所有可能的原因，避免遗漏。
六、5M1E分析
5M1E是分析质量问题的六个基本维度：
人（Man）： 人员相关信息是否有变更？操作技能是否足够？质量意识如何？
机（Machine）： 设备维修保养记录如何？设备状态是否正常？
料（Material）： 物料更改记录（主料、辅料）？来料质量是否稳定？
法（Method）： 工艺更改记录？生产原始记录？作业方法是否正确？
环（Environment）： 温湿度记录？环境条件是否符合要求？
测（Measurement）： 检测条件、方法、人员？测量系统是否可靠？
常用方法包括：对操作员现场询问、现场观察、模拟试验、DOE试验、异常记录分析等。
七、5-Why分析
5-Why分析是丰田汽车公司创立的一种根本原因分析方法。
原理： 当一个原因被发现时，不停地问"为什么"，一直到无法拆解下去。
（展示5-Why分析图）
丰田5-Why经典案例：
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因：
有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
问："为什么机器停了？"
答："因为超过了负荷，保险丝断了。"
问："为什么超负荷呢？"
答："因为轴承的润滑不够。"
问："为什么润滑不够？"
答："因为润滑泵吸不上油来。"
问："为什么吸不上油来？"
答："因为油泵轴磨损、松动了。"
问："为什么磨损了呢？"
答："因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。"
经过连续五次不停地问"为什么"，才找到问题的真正原因和解决的方法——在油泵轴上安装过滤器。
如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
八、D4的验证要求
确定所有可能的原因，从系统和过程的角度来解释问题为什么会发生。
对每个可能的原因，通过对比问题的描述和测试数据来分离和验证根本原因。
数据分析是否支持所选择的根本原因？
通过测试来验证根本原因——这个原因能否导致问题的出现和消失？
对于不正确的操作和遗漏所需的操作，防错技术可以提供100%有效的解决方案。
D5：选择和验证永久性纠正措施
一、D5的目标
选取最佳的长期对策来解决根本原因，同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。
D5有三个要求：
第一，针对性。 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。
第二，验证。 必要时对已经明确的措施进行验证。
第三，具体化。 措施尽量具体化，不能笼统模糊。
二、验证的要求
验证是D5的关键环节：
第一，解决方案是否可以成为标准化的行动？
第二，顾客对解决方案是否满意？
第三，改进行动是否将问题消灭？
问题解决的过程中，最重要的步骤是验证解决方案是否真的会消灭问题。
量化证实改进行动将会解决问题，并且不会造成任何不期望的负面影响。
验证的方法：
三、防呆装置
防呆技术是永久性纠正措施中最有效的方法之一。
（展示防呆装置工作原理图）
防呆装置的核心思想是：通过设计，使得错误不可能发生，或者错误一旦发生就能立即被发现和纠正。
防呆装置通常具有以下特点：
不需要特殊的技能或注意力
不需要检查
不会出错
第一次就把事情做对
D6：实施和证实永久性纠正措施
一、D6的目标
计划和执行选取的预防再发对策，去除临时行动。
D6有三个要求：
第一，监控。 待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。
第二，跟进。 验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。
第三，有效。 确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。
二、D6的实施要点
第一，制定一份详细的实施计划。
包括责任人、时间节点、资源需求、验收标准等。
第二，执行持续控制，确保消灭了根本原因。
第三，纠正先前所有受影响的材料、产品和过程。
第四，使用过程指标来报告问题的减少。
第五，记录并沟通产生的变化。
第六，选用能表明顾客满意度的数据。
三、效果确认
效果确认必须用数据和事实说话。
（展示改善前后对比图）
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用柱状图。
实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
D7：防止问题再次发生/标准化
一、标准化的概念
标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。明确问题何时发生及为什么发生，并采取行动进行预防。
二、水平展开
确定能够从改进行动中获益的类似产品、过程、实践或程序，并建议实施在其它地方。
水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。
三、文件化
将相关对策形成书面文件，包括：
四、标准化方式
第一，修改规格。 更新产品或过程的技术规格。
第二，更新培训。 对相关人员进行新标准的培训。
第三，改善管理系统。 从管理层面进行系统性改善。
第四，改善操作系统。 优化操作流程和作业方法。
第五，检讨工作流程。 重新审视和优化工作流程。
第六，改善实操和规程。 更新现场操作的具体规程。
五、预防问题重现
通常，会要求管理运作系统或过程的变更。
系统、过程和/或设计的变更要求建立或修订现有标准规范，要考虑：
第一，人是如何工作的。 所有的工作都要详细说明。
第二，人是怎样联合的。 任何的联系都是清楚和直接的。
第三，过程流程。 路经要简单并直接。
第四，对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。
第五，另外的培训经常是需要的。
第六，大部分错误都是可以预防的。
D8：恭贺小组（结案）
一、D8的内容
第一，小组祝贺。 恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。
第二，对所有积极参与的小组成员进行适当的承认。
第三，对小组的效益进行沟通和文件化。
第四，必要的物质、精神奖励。
二、为什么要有D8
D8看似只是一个形式，但实际上非常重要。
第一，肯定和激励。 团队成员付出了大量的时间和精力，需要得到认可和肯定。
第二，经验传承。 通过结案报告，将本次8D的经验教训进行总结和分享，供其他团队参考学习。
第三，文化建设。 营造积极的问题解决文化，鼓励大家主动发现问题、解决问题。
第四，闭环管理。 8D是一个有始有终的完整流程，D8标志着项目的正式结束。
总结
各位同事，今天的8D培训到此结束。我们来做一个简单的回顾：
8D是什么？ 8D是团队导向问题解决方法，是一套标准化的问题解决流程。
为什么要推行8D？ 训练团队协作、提供有效方法、防止问题复发、提高客户满意度。
何时采用8D？ 重复性问题、重大品质问题、客户投诉问题。
8D的八个步骤：
D0：问题初步了解——评估是否需要启动8D，收集信息。
D1：建立小组——组建跨部门团队，明确分工。
D2：描述问题——用5W2H方法，数据化、具体化描述问题。
D3：临时对策——防堵和防流出，控制问题影响。
D4：原因分析——用鱼骨图、5M1E、5-Why等工具找到根本原因。
D5：选择和验证永久性纠正措施——针对根本原因制定有效措施。
D6：实施和证实永久性纠正措施——执行并验证效果。
D7：防止问题再次发生/标准化——水平展开，文件化，系统预防。
D8：恭贺小组/结案——肯定团队，分享经验。
8D的核心精神：
以团队为基础，以事实为依据，以数据为支撑，以系统为方法，以预防为目标。
