TPM全员生产维护:设备零故障之路培训课件
- 2026-11-07 23:04:55
TPM全员生产维护:设备零故障之路培训课件
TPM认知：全员生产维护是什么 01 1.1 TPM的定义与起源 TPM，全称Total Productive Maintenance，中文翻译为"全员生产维护"。 它的官方定义是：以追求生产系统效率化的极限为目标，以设备一生的整个系统为对象，由"从最高经营者到一线操作员"的全部人员参与，通过重复性小组活动，未然防止设备损失发生的机制与体系。 这句话很长，我帮大家提炼成一句话本质：以设备一生为对象、以全员为主体、以零损失为目标。 TPM不是某个人拍脑袋发明的，它有自己的演进历程： 1950年代，美国预防保全（PM）思想传入日本，确立了"预防胜于治疗"的理念。 1969年，日本电装（Denso）导入PM，获得PM优秀工厂奖，操作员参与保全的雏形开始出现。 1971年，日本设备维护协会（JIPM）正式命名TPM，设立TPM奖；中岛清一出版TPM专著，体系化完成。 1980年代以后，向全球推广，丰田系供应链全面展开，后普及至世界各地制造业。 所以请记住：TPM不是一张检查表，而是一套经过五十年验证的、以设备一生为对象的系统方法论。 1.2 设备管理的演进历程 我们来看四代设备管理方式的对比，看看你所在的企业处于哪一代：
演进的主线很清楚： 修理的对象从"故障结果"移向"故障原因"，参与的人从"保全工"扩展到"全员"。 如果你还在第一代（BM），你不是落后，你只是还有很大的改善空间。如果你已经在第四代（TPM），恭喜你，但请记住——TPM没有终点，只有持续改善。 1.3 三大理念与六项共通基础 TPM有三大核心理念，三个"全"： 第一，全效率。 追求设备一生中的综合效率最大化。不只是维修费便宜，而是产出、品质、成本、交期、安全、士气全部最优。 第二，全系统。 管理对象是设备的整个一生：从规划、设计、制造、安装，到使用、保全、改造、更新——损失在源头被预防。 第三，全员。 从最高经营者到一线操作员全部参与。操作员会点检、班组长会诊断、管理者会评价，无人能置身事外。 支撑这三大理念的，是六项共通基础活动。它们不是某一个支柱的专利，而是贯穿全部支柱的"地基工程"： 任何一项缺失都会导致推进塌方。 八大支柱要建在稳固的地基上。 1.4 八大支柱体系总览 TPM的体系像一座房子： 屋顶：设备综合效率（OEE）最大化。 八根支柱： 地基： 5S、目视化、教育训练、小集团活动、部门间协作、方针管理。 这八根支柱共同撑起OEE这个屋顶。缺了任何一根，屋顶都会漏雨。 
零故障理念：目标与思想转变 02 2.1 零故障的定义与误解 很多人一听到"零故障"三个字，第一反应是："不可能，吹牛吧？" 今天我要帮大家澄清三个误解： 误解一："零故障不可能，是吹牛。" 正解： 零故障指"故障损失为零"的状态，经过数十年实践，已被大量工厂验证可达。它不是指机器永不磨损，而是指磨损不会导致生产损失。 误解二："零故障=设备永远不停。" 正解： 计划内停止（换模、点检、保养）不受损失。要消灭的是突发停止与慢性浪费。 误解三："零故障是保全部门的事。" 正解： 操作、品质、工程、采购全员有责。大多数故障的种子埋在平时的使用之中。 零故障的官方定义： 通过基本条件的管理与未然防止，使设备故障不发生；即使发生，也能在瞬间发现、立即复原，使生产、品质、安全完全不受到影响的状态。 记忆点：零故障不是"不坏"，而是"坏了也不影响生产"的可管理状态。 目标的三个层级： 2.2 故障的冰山模型 为什么我们总是低估故障的损失？因为只看到了冰山一角。 水面上（可见成本）： 修理人工费、备件费。这些在财务报表上看得见。 水面下（隐藏成本）： 可达可见成本的4到10倍。包括： 结论：只盯着维修费做"节约"，恰恰砍掉了最便宜的损失——设备管理的目标是全效率，不是维修费最小化。 2.3 故障的五个成因 故障不是无缘无故发生的，它有五个明确的成因：
要点： 五个成因中，前三个占故障的大多数——它们不发生在修理间，而发生在日常使用中。这就是"全员保全"的由来。 2.4 浴盆曲线与故障规律 设备一生有三个时期，对策各不相同： 初期故障期： 设计缺陷、装配误差、磨合问题集中暴露，故障率递减。 偶发故障期： 故障率低而平稳，多由使用不当、劣化未复原引起。 磨损故障期： 疲劳、磨损累积，故障率快速上升，修理费剧增。 启示： 自主保全是"把偶发期拉长"的手段，计划保全是"推迟磨损期"的手段，初期管理是"缩短初期期"的手段。 2.5 实现零故障的四个思考方向 从"救火"转向"防火"，有四个思考方向： 方向一：使潜在的故障明显化。 故障在成为故障之前必有征兆。通过五感点检与状态监测，把"磨损、松动、发热、异响"在萌芽期暴露出来。 方向二：使人为失误成为不可能。 与其反复要求"小心操作"，不如用防错（Poka-Yoke）、联锁、目视化，让装错、加错、漏检在物理上无法发生。 方向三：使故障不再重复发生。 同一故障修第二次就是管理的失败。每次故障必须解析到真因，对策横向展开到同类设备，完成"再发防止"。 方向四：从根本上改善设备体质。 复原劣化只是回到出厂状态，还不够。通过弱点改善与MP活动，让设备比以前更结实、更好维护。 四个方向的递进关系： 先看见（01）→再防错（02）→不重复（03）→变强壮（04）。绝大多数工厂停留在01的初级阶段，这正是OEE上不去的原因。 2.6 故障对策的四个层次 你在哪一层救火？ 第一层：应急对策。 先恢复生产：临时修理、代用、加班。 第二层：防止再发。 找到真因，更换部件、修订基准，让同类故障不再出现。 第三层：源头治理。 消除污染源、困难点，改善结构与作业方法，让故障赖以发生的土壤消失。 第四层：体质改善。 复原劣化+弱点改造+MP反馈，设备变得比以前更强壮、更好维护，并向新设备设计回馈。 自检： 如果你的车间对策常年停留在①②层，说明还没进入TPM状态。 2.7 零故障达成的四个阶段 零故障不是一蹴而就的，有四个阶段，一步都不能跳： STEP 1：恢复设备基本条件。 彻底清扫、紧固、润滑，消除灰尘、脏污、泄漏——让设备回到"出厂可用"的基准状态。 STEP 2：严守使用条件。 负荷、速度、温度、操作方法全部在基准内运行，用防错与目视化杜绝"一不小心"。 STEP 3：劣化复原与弱点对策。 定期恢复精度、更换寿命件；对反复故障部位做结构改善，消除设计弱点。 STEP 4：设计上未然防止。 把现场知识回馈到设备规划与设计（MP活动），新设备从图纸阶段就零故障。 常见错误： 跳过STEP 1直接谈改善——地基不牢，所有高级方法都会塌。 
设备效率：OEE与六大损失 03 3.1 OEE的三要素与时间结构 TPM用OEE（设备综合效率）来衡量设备效率。OEE是三个百分比的乘积： OEE = 时间稼动率 × 性能稼动率 × 良品率 A. 时间稼动率 = 稼动时间 ÷ 负荷时间 反映"停了多久"：故障、换模、待料等停止时间越少，该比率越高。 B. 性能稼动率 = 净稼动时间 ÷ 稼动时间 反映"跑得多快"：小停止、空转、降速越多，实际节拍越慢，该比率越低。 C. 良品率 = 良品数 ÷ 总加工数 反映"做得好不好"：不良、返工与启动初期的报废全部计入。 时间的阶梯： 3.2 六大损失 OEE三要素各自背后有两只"漏水的桶"——六大损失： 时间稼动损失（侵蚀A：时间稼动率） 性能稼动损失（侵蚀B：性能稼动率） 良品损失（侵蚀C：良品率） 要点： 六大损失各有"主责支柱"——改善不是眉毛胡子一把抓，而是按损失归属分工。 3.3 OEE计算示例 跟着算一遍：一条产线一天的OEE是多少？ 已知条件（教学示例数据）： 计算： 计算背后的三个发现： 课堂练习： 用你车间昨天的数据，同样算一遍，找出最弱的那一项。 3.4 OEE水平对标 世界优秀工厂的水平参考： 算一笔账： OEE从65%提升到80%，产能提升约23%，多数情况下无需新增设备投资。 对标方式： 先测自己产线的OEE与损失结构，再逐项对照三要素找差距，而不是笼统喊"提高设备效率"。 
两大基石：5S与目视化管理 04 4.1 5S详解：与设备故障的关系 5S不是打扫卫生，而是"设备基本条件的整备"。
5S与故障成因的直接对应： "整理整顿"消除使用条件的混乱，"清扫"暴露基本条件的不完备，"清洁·素养"维持成果——第2章五个故障成因中的前三个，正是靠5S来预防。5S做不好，TPM一切都是空中楼阁。 4.2 红牌作战 红牌作战是5S推进的"第一战"，打的是库存与惰性。 五步流程： 三定原则（整顿的抓手）： 推进中的三个注意点： 要点： 红牌作战的真正目的不是扔东西，而是让"什么该留在现场"第一次有了标准。 4.3 目视化管理 目视化的原则：现场的一切"正常/异常/界限"不靠说明书和记忆判断，而靠眼睛直接判断——判断不依赖个人经验，谁来看都一样。 设备目视化工具箱：
导入三步： 要点： 目视化的尽头是"无人的判断"——新员工第一天也能看出设备是否正常。 4.4 小集团活动 小集团（重复性小组）活动：以班组或跨班组6~10人为单位，自愿结合、定期集会，围绕设备与现场的课题持续循环"选题→分析→对策→标准化→发表"的活动方式。 选题四字方针：小·实·活·新 活动循环（每月2~4次集会）： 选定主题→数据分析→实施对策→标准化横展→成果发表→再选题循环。 为什么它是TPM的"载体"？ 自主保全七步骤、个别改善八步法都要靠人来执行。小集团把"全员参与"落到制度上：有固定的人员、固定的时间、固定的节奏、固定的发表——TPM的每一项支柱，最终都是一个小集团在运转。脱离小集团谈TPM，活动就会变成"运动式的一阵风"。 
八大支柱 05 5.1 支柱① 自主保全 自主保全（Jishu Hozen）：设备操作者本人负责设备的日常保全——清扫、点检、润滑、紧固与小异常处置，使设备保持"随时可正常运转"的状态。 为什么必须由操作者来做？ 目标：实现三个"放手" 自主保全消灭的损失： 对应六大损失中的③小停止·空转、部分①故障损失，以及品质损失的萌芽。 主战场： 偶发故障期（浴盆曲线中段）的日常维持。 注意： 自主保全≠操作者替保全员干活。专业修理、精度恢复仍由保全员负责。 5.2 自主保全分工矩阵
●主责：承担并负责结果 ○确认/指导/支援/受理：配合角色 —不直接参与 要点： 分工不清是自主保全失败的第一原因。矩阵要细化到"哪台设备、哪个部位、哪项业务、谁来签字"，并贴在班组看板上。 5.3 支柱② 计划保全 计划保全有三种类型，按"设备的重要性×故障模式"来选： 事后保全BM： 故障发生后再修理。适用：非关键、有冗余、停机损失小的设备。风险：关键设备采用BM=把生产交给运气。 预防（定期）保全TBM： 按固定周期更换、检修。适用：劣化与时间强相关、故障模式明确的部件。风险：周期定不准就"过维修"或"欠维修"。 预知（状态）保全CBM： 监测状态量，劣化到阈值才修。适用：关键、劣化可测的设备。优势：不过修、不欠修，MTBF与成本双赢。 选择矩阵（简化判断法）： 要点： 计划保全的成熟标志，是关键设备从TBM逐步迁移到CBM——用数据决定"何时修"。 5.4 点检定修 点检基准书十要素： ①点检部位 ②点检项目 ③点检方法 ④使用工具 ⑤判定基准（量化） ⑥点检周期 ⑦所需时间 ⑧担当者 ⑨异常处置流程 ⑩记录与反馈方式。 写不出这十要素，点检就停留在"去看看"的水平。 基准必须量化：不说"声音正常"，而写"无异响，≤70dB"。 三级点检体系： 5.5 支柱③ 个别改善 个别改善（Kobetsu Kaizen）： 针对慢性损失、反复故障与重大课题，组织跨职能团队进行专案攻关的活动。日常点检管"防病"，个别改善管"治病根"。 三类主攻对象： 与自主保全的分工： 工具箱： PM分析、5Why、鱼骨图、STEP八步法。 5.6 支柱④ 开发管理MP MP（Maintenance Prevention，保全预防）： 把现场积累的使用·保全知识，回馈到设备规划与设计阶段，使新设备先天具备"好维护、少故障"的体质。 四项核心活动： 要点： 零故障的最后一步（STEP 4）必须靠MP——只在现场修修补补，永远追不上设备设计带来的先天缺陷。 5.7 支柱⑤ 品质保全 基本逻辑： 品质=4M条件稳定时的必然输出。设备品质保全要做的，是把每个品质特性背后的设备条件全部识别、点检、维持住。 两项核心工具： 良品条件管理： 为每个强相关要因制定条件点检表：正常区间、点检频次、超限处置——品质不再靠终检把关。 防错Poka-Yoke： 漏装就装不上、装反就过不去——用机构而非自觉来保证作业正确。 要点： 与QA的分工——QA管"发现不良后的处置"，品质保全管"让不良根本不发生的条件"。 5.8 支柱⑥ 教育培训 技能评价四星级： 三个机制保障： 要点： 技能矩阵必须上墙并每月更新——空格不减少，TPM就是无源之水。 5.9 支柱⑦ 事务改善 事务改善：把TPM思想应用到间接部门（生产计划、采购、仓库、人事、总务），让支持生产的事务系统同样实现"零损失"。 间接部门的六大损失（对应版）： 改善方法： 业务5S、业务流程再造、事务OEE。 要点： 间接部门效率不提升，现场TPM会寸步难行——等一颗螺丝三天，自主保全做得再好也白费。 5.10 支柱⑧ 安全·环境·健康 SHE（Safety·Health·Environment）：以零灾害、零职业病、零环境事故为前提开展一切设备活动。它是八大支柱的"一票否决项"——效率再高，出一次事故全部归零。 设备安全化的四个等级（由低到高）： 要点： 自働化思想与TPM一脉相承——设备能"感觉到异常就自己停"，安全与品质才有保证。 
自主保全七步骤 06 6.1 七步骤总览与推进机制
推进机制：三个"不" 6.2 步骤1：初期清扫 本步目标： 通过彻底清扫，让设备"见本色"，同时把磨损、松动、泄漏、异响、发热等萌芽状态全部暴露出来。 边扫边发现什么？（五感点检清单） 不良点标签活动流程： 要点： 初期清扫的成果不是"干净"，而是"缺陷清单见底"——标签数量与处理速度是本步的评价指标。 6.3 步骤2：源头对策与困难点改善 本步目标： 把步骤1发现的污染源（跑冒滴漏）与困难点（难扫、难检、难操作部位）逐项根治，让"难以维持的状态"变得"容易维持"。 污染源对策五法： 判断标准： 治完以后，清扫时间应缩短一半以上；缩短不了，说明治的是标不是本。 困难点改善（对"够不着、看不见"开刀）： 原则： 改善提案由操作者提出——谁天天受苦，谁最知道怎么改。 6.4 步骤3-4：基准书与总点检 步骤3：清扫·润滑·紧固三大基准书 把步骤1~2中验证有效的做法书面化、定量化：哪个部位、用什么工具、什么频次、做到什么程度算合格。三大基准书是班组点检表的母本——基准书粗，点检就走样；基准书量化（扭矩值、油品牌号、更换周期），谁执行都一样。 润滑执行"五定"： 定点、定质、定量、定时、定人。 步骤4：总点检——设备结构与原理的系统学习 由技术员/保全员授课，操作员系统学习设备结构、劣化机理与点检方法，然后对设备做一次全面点检（总点检）。这一步把"会扫"升级为"懂设备"——不懂原理的点检员，看不懂征兆。 要点： 步骤3产出"纸"，步骤4产出"人"——两步缺一，后续点检要么无据可依，要么无人会做。 6.5 步骤5-6：自主点检与工程品质保证 步骤5：自主点检——日常化、表单化、有确认 把步骤3的基准书与步骤4的总点检技能，整合为班组日常点检表：每班开工前/收工后执行，记录用"○△×"或数值；班组长每日确认签字；异常按流程联络处置。关键是"确认链"不断——操作员执行、班组长确认、保全员抽查，三级都在表上留下痕迹。 步骤6：工程品质保证——把品质要因纳入点检 结合品质保全支柱，识别影响本工序品质特性的设备要因（如主轴振动、压装力、温湿度），制成品质条件点检表纳入日常点检。目标：操作者不仅保证设备能转，还要保证设备"转得能出良品"。 要点： 点检表的生命在执行与确认——没有签字链的点检表，只是一张废纸。 6.6 步骤7：彻底自主管理 本步目标： 设备管理方法（基准、点检、改善、标准化）与工厂方针目标管理结合，由班组自主设定目标并持续改善，扩展到品质、成本、安全的全面管理。 自主管理的四个对象： 班组自主管理循环（每月）： 目标设定→实施·点检→实绩评价→标准化·再挑战。 要点： 到达本步的班组，管理者只给方针与资源，不再事事指挥——这才是"自主"二字的真义。 6.7 三级诊断评价 一级诊断（班组互查·每月）： 按诊断表互评，补短板、学先进。 二级诊断（车间主任+保全员·每季）： 按步骤逐项评分，决定能否进下一步。 三级诊断（工厂TPM委员会·每年）： 综合评定等级，表彰与资源挂钩。 诊断评分表四类项目（示例权重）： 与激励的挂钩方式： 诊断等级与班组奖金、星级评定、设备优先改造权挂钩；连续两次不达标，回退到上一步重新诊断——门槛比面子重要。 
【第七章】计划保全与点检技术 07 7.1 劣化的形态与定量 两类劣化： 自然劣化： 材料疲劳、磨损、腐蚀随时间与负荷自然发生。对策：定期恢复、寿命管理、到寿更换——在急剧磨损段之前动手。 强制劣化： 使用不当加速的劣化：润滑不良、过载、异物混入、环境脏污。理论上可降为零——这正是自主保全与使用条件管理的价值所在。 要点： 现场改善的优先级：先消灭强制劣化（治本且见效快），再安排自然劣化的周期管理（治本但见效慢）。 7.2 预知保全技术
预知保全实施流程： 选定关键设备→定监测点·基准→周期采集数据→趋势判定·择机修理。 从"定期换"到"状态修"——不过修、不欠修，维修费与可靠性同时改善。 7.3 维修四大指标
计算示例： 某设备月度总运转时间720小时，发生故障4次，修理合计12小时。 半年后MTBF提升至360小时，说明解析与对策真正触到了真因。 指标的使用纪律： 月度记录→帕累托分析（哪台设备、哪种故障吃掉最多指标）→个别改善攻关→对策后重测验证——闭环不断，指标才会动。 7.4 备件ABC与库存管理 ABC分类管理法： 备件现场"三定"： 三项核查制度： 要点： 备件库不是仓库，是"设备生命的保险柜"——保险柜里的东西，关键时要拿得出、装得上。 
个别改善与故障解析 08 8.1 PM分析：追到物理机理 PM分析（Physical Mechanism Analysis）： 以物理学的观点解析慢性不良与反复故障，追问"这个现象基于什么物理原理成立？成立条件为何被破坏？"从而找出对策的分析方法。 分析链条（以"泵轴承烧损"为例）： 对策必须"再现性验证"——故意制造缺油，报警能响，才算真因抓到。 与5Why的关系： 5Why追问"为什么"，PM分析追问"靠什么物理原理成立"。两者组合使用：5Why定方向，PM分析定机理；凡涉及慢性不良、反复故障、原理不清的问题，优先上PM分析。 8.2 个别改善STEP八步法
PDCA对应： STEP 1~4是P（计划），5~6是D/C（实施与确认），7~8是A（处置）。 跳过STEP 7标准化，改善成果会在三个月内流失——这是最常见的失败模式。 8.3 课堂练习 情境： 某冲压线近3个月"总感觉不顺"：换模要90分钟，每天卡料停机十几次，冲压速度从设计60次/分降到52次/分，首件报废率6%。 月损失数据： 你的任务（10分钟小组讨论）： 参考思路： 首选课题： 换模（金额最大），支柱③个别改善，工具STEP八步法。 
零故障推进路线图 09 9.1 推进组织与12个月计划 三级推进组织： 12个月导入计划（参考节奏）：
月度固定动作： 推进委员会例会、车间诊断、小集团发表会——节奏比速度重要。 9.2 四个推进阶段与评价标准
各阶段的标志性指标： 阶段Ⅰ看"缺陷关闭率"，阶段Ⅱ看"点检执行率"，阶段Ⅲ看"MTBF与重复故障"，阶段Ⅳ看"OEE与新机台爬坡"。指标随阶段升级——永远用下一个阶段的指标管理当前的工作。 9.3 常见失败原因与成功要素 失败六因（对号入座）： 自检： 左列六条中了几条？中两条以上，先修推进机制，再谈方法工具。 
5S与目视化 教育训练 小集团活动 部门间协作机制 方针目标管理
自主保全——操作者自己守护自己的设备 计划保全——保全员按计划恢复设备体质 个别改善——攻关慢性损失与反复故障 开发管理（MP）——新设备从源头消除损失 品质保全——把良品条件管住，实现零不良 教育培训——让人具备与设备对话的技能 事务改善——间接部门也有"设备效率" 安全·环境·健康——一切活动以零灾害为前提
目标一：零故障——设备不发生突发停止，生产计划不再被打乱。 目标二：零不良——设备条件稳定，不良不再由设备波动产生。 目标三：零事故——设备无泄漏、无异常，灾害与污染在萌芽期被消除。
设备停机造成的产能损失 不良品与返工的品质损失 交期延误与加急运输费用 加班赶工与士气低落 安全环境风险与合规处罚 客户信任与订单流失
对策：试车验收、初期流动管理、MP反馈。
对策：自主保全的日常点检——这是主战场。
对策：计划保全恢复、更新改造决策。
达标标志：设备见本色，缺陷清单见底。
达标标志：操作规程人人过关。
达标标志：重复故障归零。
达标标志：新设备垂直启动。
日历时间 - 计划停止 = 负荷时间（设备"该干活"的时间） 负荷时间 - 故障·换模等停止 = 稼动时间（决定时间稼动率） 稼动时间 - 小停止·降速损失 = 净稼动时间（决定性能稼动率） 净稼动时间中产出良品的时间 = 价值稼动时间
损失① 故障损失： 突发停止、修理、等待备件。对策：自主保全日常点检+计划保全恢复体质。 损失② 准备·调整损失： 换模、换线、试切调机。对策：SMED快速换模、内外作业分离、程序化调整。
损失③ 小停止·空转： 卡料、误动作、短暂停机。对策：源头对策、防错、清扫点检——自主保全主战场。 损失④ 速度低下： 实际速度低于设计速度。对策：速度损耗解析、设备体质改善、消除降速的"合理借口"。
损失⑤ 不良·返工损失。 对策：品质保全——良品条件管理、防错装置。 损失⑥ 启动·初期损失： 开机预热、试加工报废。对策：启动条件标准化、初期流动管理。
1天负荷时间：600分钟 故障停止：30分钟；换模调整：40分钟 小停止合计：50分钟 理论节拍：0.5分钟/件 实际加工数：800件，其中不良20件
时间稼动率 = (600 - 30 - 40) ÷ 600 = 88.3% 性能稼动率 = (800 × 0.5) ÷ (600 - 30 - 40) = 75.5% 良品率 = (800 - 20) ÷ 800 = 97.5% OEE = 88.3% × 75.5% × 97.5% = 65.0%
乘积效应： 三个90%相乘只剩72.9%——每个环节都"还行"，合起来就是"不行"。 最大短板： 本例中性能稼动率75.5%最弱——小停止50分钟是首要改善对象。 改善即产能： OEE从65%提到75%，等于不花一分钱多出15%的设备。
时间稼动率：90~95% 性能稼动率：90~95% 良品率：99.9%以上
定目标——明确区域、对象、日期； 贴红牌——不要物、问题点挂牌； 集中评价——判定期限与处置方式； 限期处理——退回、移库、报废； 再发防止——查明滞留原因、制度堵漏。
定点：放在哪里——位置划线、影子板 定容：用什么装——容器标准化、开口统一 定量：放多少——最大最小量标识、reorder线
红牌作战每月一轮，贵在坚持，不追求一次到位； 判定标准要书面化，避免"我觉得有用"的争执； 处理结果要张榜公布，形成现场的压力与动力。
先定基准：与设备厂家、工艺确认正常区间； 再画标识：用颜色与文字双重编码； 纳入点检：目视化项目进入日常点检表。
小：课题小、范围可控，三个月内见成效 实：实实在在的问题，用数据说话 活：方法灵活，鼓励现场试验与改善提案 新：视角新颖，不重复别人做过的课题
操作者一天8小时与设备相处，最早感知异响、发热、振动； 设备故障的种子大多埋在平时的"使用与放置"中； 保全员数量有限，无法24小时盯住每台设备。
不会→会：掌握五感点检与基本维护技能 不懂→懂：理解设备结构与劣化机理 不管→管：主动管理设备，而非"坏了叫保全"
关键设备+故障前兆难测→定期保全TBM 关键设备+故障前兆可测→预知保全CBM 一般设备+停机损失小→事后保全BM
日常点检（操作员，每班）： 五感+目视化工具，10~20分钟/台；异常即联络。 定期点检（保全员，周/月）： 仪器测量+部位解体检查，恢复劣化，更新寿命台账。 精密点检（技术员，按需）： 振动分析、油液检测等诊断技术，判定修理时机与方案。
慢性损失——长期被容忍的慢泄漏、慢降速、慢不良，积少成多。 反复故障——同一部位、同一模式反复修不好，说明从未触及真因。 重大课题——换模时间、能耗、瓶颈工序等系统性问题。
自主保全：对象日常小异常，人员班组内部，周期每天。 个别改善：对象慢性·重大课题，人员跨职能团队，周期数周~数月。
源流情报回馈——故障履历、弱点清单、改造记录反馈给设计方。 LCC评价——按生命周期总成本（购置+运转+保全+停产）选型，不只看采购价。 垂直启动——新机台快速达到设计产能：试车计划、初期流动管理、操作者提前参与。 可靠性·保全性设计——易损件可达、可换；检查窗、集中润滑、模块化结构。
★一星：会操作——按标准作业、在指导下处置异常 ★★二星：能独立——独立操作+自主点检+初期处置 ★★★三星：会解析——能找真因、能提改善、能带课题 ★★★★四星：能教人——标准化、育成他人、支柱骨干
资格认定： 星级与津贴、岗位挂钩，让技能"值钱"。 多能工培养： 矩阵上的空格就是培养计划，防止"一个人请假，一条线停产"。 OJT与单点课： 把高手经验变成10分钟一页的标准教案。
故障损失→系统宕机、流程中断 准备调整损失→审批等待、系统切换 小停止·空转→查找资料、反复确认 速度低下→手工作业、重复录入 不良·返工→差错、返签、退单 启动初期损失→新人上手慢、交接损耗
依靠人的注意——"操作时小心点"（最不可靠） 警示与规程——光栅、报警、作业指导书 联锁与防护——异常时设备自动停止、危险区物理隔离 本质安全化——危险源从设计上消除（最高等级）
不跳步——前一步未通过诊断，后一步不开工； 不靠自觉——每一步都有标准、记录与诊断评分； 不搞运动——小集团固定节奏持续推进，一般每步需1~3个月。
目视：泄漏、变色、裂纹、螺栓划线错位、油位异常 耳听：异响、摩擦声、节奏变化、气漏声 手触：振动、温度、松动、爬行（传动不均匀） 鼻嗅：焦糊味、油变质味、化学品泄漏
发现异常→立即贴标签 班组汇总：台账登记、分级 能自改的自改，不能的联络保全 处理完毕揭标签，保留记录
遮挡：加罩、盖板，防止粉尘进入 收集：设接盘、导流槽，让泄漏有去处 密封：换密封件、加密封脂，堵住泄漏点 断源：改造工艺，取消污染源工序本身 易洁化：改光滑材质、去除死角，让灰尘留不住、冲得掉
够不着→移动式踏台、伸缩工具、快开式护罩 看不见→检查窗、内窥镜、油窗、照明改善 拧不动→加力杆、电动工具、统一螺栓规格 判不明→目视化标识、界限样板、对比照片
设备——设备效率指标（OEE、故障件数）纳入班组月目标 品质——品质要因点检与工序不良率由班组自我监控 成本——能耗、辅料、备件消耗纳入班组核算 安全——危险预知（KY）活动、安全点检常态化
清扫与复原状态（30%）：设备见本色、缺陷清单的关闭率 基准遵守度（30%）：点检表执行率、记录真实性抽查 缺陷管理（20%）：发现→对策→验证的闭环速度 改善与标准化（20%）：改善提案数、进基准书的比例
MTBF=720÷4=180小时 MTTR=12÷4=3小时 故障停机率=12÷720≈1.7%
A类：金额高、交期长、停机影响大→保险库存+寿命台账+关键备件清单 B类：一般备件→定量订货，定期检查 C类：低值易耗、随处可买→双箱法/看板补货，简化手续
定点：备件库位固定，货架标识与系统一致 定容：容器与标签标准化，数量一眼可读 定量：最高/最低库存线，消耗触发补货
消耗分析： 每月分析领用记录，异常消耗往往预示着设备劣化或保养不当。 寿命台账： A类备件记录安装日期与运行小时，接近寿命期提前备库。 大修备件计划： 年度定修计划确定的同时锁定备件清单与到货时间。
现象：轴承烧损，泵跳停。发生了什么？ 物理原理：烧损=油膜破裂→金属直接接触→发热胶合 成立条件：油膜成立需要油量足、油质合格、转速/载荷在设计范围 条件差异：油位传感器失准→长期缺油运行 对策：修复传感器+加低位报警+把油位纳入日常点检表+同类泵横展
换模·调整停机：96h/月，18.4万元 卡料小停止：240次/月，9.6万元 降速运行：-13%速度，14.2万元 首件报废：6%不良，5.1万元 突发故障：4次/月，7.3万元 合计：54.6万元
把五项损失归入六大损失，并指出对应的OEE要素（A/B/C）。 按金额排序，选定首个攻关课题，说明对应哪根支柱、用哪个解析工具。 为"卡料小停止"拟定3条对策方向。
换模→损失②/A、SMED攻关 卡料→损失③/B，自主保全源头对策+防错 降速→损失④/B，PM分析查疲劳根源 首件报废→损失⑥/C，启动条件标准化 故障→损失①/A，个别改善STEP法
TPM推进委员会——总经理挂帅，定方针、给资源、做月度评价 支柱推进小组——八大支柱各设担当 车间推进小组——主任牵头，排计划、抓诊断 班组小集团——自主保全七步骤的日常执行单元（6~10人/组）
全部委托保全部门，生产一线袖手旁观 只搞清扫不做复原，缺陷清单越积越长 领导只在启动会上露面，之后不问不管 没有诊断评价，做好做坏一个样 贪大求全全面铺开，样板还没立住就推广 与绩效考核脱节，活动成了额外负担成功六要素（照方抓药）： 一把手工程：经营者每月亲自参加诊断 样板先行：一台设备打透，再谈推广 教育先行：点检技能认定不过，不上岗 诊断与激励挂钩：等级决定资源与荣誉 数据说话：OEE、MTBF进月度经营例会 长期主义：按3~5年规划，不追求速胜
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