比较项目	方针管理	目标管理
发展背景	在TQM的发展过程中逐渐发展出来的，以PDCA之管理循环为推进重心	来自行动科学的管理体系，以结果为导向的管理方式，以目标设定、达成作为绩效评价的动机
运作组织	组织中各机能的整合（团队），重视领导中心型	以部门、个人为中心，以成果为导向之组织
参与体系	全员参与、共识的建立，重视问题改善的体系运作	只有关联人员形成之体系，依据目标之问题解决的运作
着重之目标	TQM的目标、重点改善，Q.C.D（质量、成本、交期）的综合目标，体质改善的目标	重视利益、业绩，与管理有关的目标
运作方式	PDCA的管理循环，列出管理项目，与日常管理相结合，使用QC手法，重视结果，更重视过程	以指标为依据，以IE、OR、QC等手法为辅助，以结果为导向
评价之做法	评价结果，也评价过程，管理项目之稽核，部门自我稽核、事业部长稽核、厂长(副厂长)稽核	以成果为评价重点，与人事管理、薪资相结合，做为选才、举才及职务调动之重要参考

本质区别总结：

方针管理：不仅分解目标，还要分解方策（方法）。对于目标达成但方策未达成的情况，方针管理内因不明，条理鲜明，可以防止只看结果的经营。主要通过上下沟通来设定目标，重视实施过程。

目标管理：将目标分解到下级后，只看结果。如果方法有偏差的话，会变成"被动式管理"。只管理目标，不管理方策。

形象比喻：

方针管理像健康管理：定期诊断，发现病因，对症下药，维持健康。

目标管理像考试制度：只看分数，不管学习过程如何。

1.9 方针展开的过程——从公司到个人

方针管理要求纵向贯通、横向协同。

展开层级：

公司经营目标（总经理方针）
副总经理方针（各系统/工厂方针）
职能部门、车间方针（部长/主任方针）
关岗及个人KPI、班组方针（科长/班组长方针）
个人目标（员工行动）

展开过程：

上级根据年度实绩与问题点制定方针。

下级根据上级方针，结合自身年度实绩与问题点，制定自己的方针。

通过专题改善和推进计划，将方针转化为具体行动。

展开方式：

方式A（Z型）：上级的方策成为下级的目标。例如：厂长目标是"降低成本5%"，方策是"降低物料损耗"；科长目标就是"降低物料损耗3%"。

方式B（II型）：重视同等目标/同等方策的连锁展开。即上下级目标一致，方策一致，只是分解得更细。

目标、方策系统图：

用树状图展示从厂长到科长到班组长的目标-方策-管理项目的层级关系，确保纵向贯通。

方针管理项目与日常管理项目的区分

维度	方针管理项目	日常管理项目（经营基本管理项目）
目的	欲促进明显改善的项目	在组织机能、业务管理范围内，必需进行的日常性维持管理
改善性质	打破现状的工作（大改善、革新）	现状维持的工作（小改善）
时间跨度	年度、半年度、季度	每日、每周、每月
管理重点	明示「目标」与「方策」，并追踪方策的实施状况	以高阶主管所期待的适当水准作为维持管理的前提，包含改善活动，此处也有PDCA循环

关键点：

方针管理项目必须要有目标值，且通常是挑战性的。

日常管理项目以维持现状、减少变异为主。

数据流程管理——数据从哪里来？

方针管理强调数据说话，那么数据从哪里来？必须建立清晰的数据流程。

公司级、部室级数据：

必须来源于事业部（公司）及其它上级部门。

或者来源于本单位数据库。

或者来自外部用户或管理部门，如：整车制造厂家、质量安全环保等贯标单位。

车间级数据：

必须来源于各管理部室的管理数据平台，如：生产日报、安环日报、质量日报、月底综合考核报表等。

班组级数据：

除了来源于车间以外数据信息平台外，也可来源于车间内部管理数据信息平台。

个人数据：

除了来源于班组以外数据信息外，也可来源于班组内部信息平台。

原则：数据必须真实、及时、可追溯。杜绝假数据、事后编数据。

数据管理与原单位管理

数据管理：

将每日、每月的数据进行记录积累。

对应于目标，针对其达成与否、异常值等的情况，使之能够相应进行充分把握。

是原始数据的管理。

原单位管理：

将每日、每月的数据进行整理加工之后的二次、三次数据。

通过单台使用电力、各车型的钢板成品率、单吨·公里的运输费等的表现形式，来实现对活动的成果和异常值的充分把握。

是标准化、单位化的数据管理，便于横向比较和趋势分析。

示例：

数据：本月用电10000度，生产1000台，单位用电10度/台（原单位）。

对比：上月原单位12度/台，目标9度/台。显然本月有进步但仍有差距。

PDCA循环的运行方式——管理周期的4个步骤

方针管理就是PDCA循环的运作。

四个步骤的内容：

PLAN（计划）：

决定目标（要达到什么？）

决定目标达成的方策（要怎么做到？）

进行培训（让执行者理解方针）

DO（实行）：

工作的实施（按计划执行）

每日PDCA循环（小循环）

CHECK（确认）：

确认实施状态、结果（对比计划与实际）

发现问题点

ACTION（处置）：

处置（对问题点采取对策）

标准化（有效措施固化为标准）

不同层级的PDCA：

年度PDCA：公司级、工厂级的大循环。

月度PDCA：部门级的循环。

每日PDCA：班组级的循环。

方针管理就是PDCA循环的运作，通过运转PDCA，就能够使业务的执行状态和问题点得以明确，这是分析原因对策的捷径、考虑问题的能力、交流的基础。

管理和改善的关系

没有管理和改善的企业：业绩波动大，问题反复发生，陷入恶性循环。

有管理但没有改善的企业：业绩稳定但停滞，缺乏突破，最终被市场淘汰。

有管理和改善的企业：业绩稳定提升，持续改善，形成良性循环。

方针管理就是要实现"管理与改善"的结合：

管理：维持现状，保持标准化。

改善：打破现状，挑战更高目标。

管理项目的定义和种类

管理项目的定义：

为了判断是否依照目的来实施，并采取必要措施（行动），而制定的项目（评价尺度或称检核点Check Point）。
就是为了不断PDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。
对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标准。

管理项目的种类：

结果系的管理项目：

与目标有关的管理项目。

确保工作成果的品质。

例如：合格率、产量、成本、交货及时率等。

要因系的管理项目：

与方策有关的管理项目。

确保品质的手段和过程。

例如：培训次数、点检完成率、改善提案数、设备稼动率等。

管理要点：

目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内（聚焦重点）。

下一层的目标值比上一层目标值加严10%-15%，以确保目标必达（缓冲上级风险）。

目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。

上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密关联性。

方针管理要点解说——月度管理项目进度会

方针管理要求定期的回顾和诊断，其中最重要的是月度管理项目进度会。

会议层级：

会议名	参加者	主持人	频次	主要内容
工厂管理项目进度会/厂QCD推进会	部长(主任)以上/QCD推进员以上	厂长/QCD室	1次/月	1.管理项目的达成状况（管理项目进度表） 2.未达项目总结（总结表/回顾书） 3.领导的指示（管理项目进度会议推进表）
部门（车间）管理项目进度会	班组长、担当者以上	科长(主任)/QCD推进员	1次/月	同上
班组管理项目进度会	全体班组成员	班组长	1次/月	同上

会议目的：通过每月的PDCA循环，确保方针的执行落地。

月目标与累积目标的管理

方针管理中要区分：

月目标：当月的具体目标值。

累积目标：从年初到本月的累计目标值。

管理时要同时关注月度达成和累计达成，防止"前松后紧"或"前紧后松"的突击行为。

方针管理诊断

方针管理诊断就像人的健康管理，是确保方针有效实施的重要机制。

诊断的目的

方针管理诊断有四大目的：

判断Top(上司)的经营方针是否被受诊断的部门确实的理解。

检查下级是否真正理解了上级的意图，而不是机械执行。

解决受诊断部门的担当者被分派的业务、专案、应解决的课题是否有思考创新突破、更适合、更有效的方法加以改善及提升水准。

检查执行过程中是否有创新，是否找到了更好的方法。

确认受诊断部门的业务、目标达成的状况，并给予明确而必要的指导和支援。

上级通过诊断，发现问题，给予资源支持和指导。

Top亲赴现场与诊断部门面对面的交谈，使Top的想法充分彻底地让受诊断的部门理解。

双向沟通，消除信息衰减和误解。

诊断的目标与效果

方针管理诊断要实现：

提高目标的达成能力：通过诊断发现问题，改进方法。

传授TQM的实践方法：上级通过诊断，向下级传授管理工具和方法。

促进相互了解与激励士气：面对面交流，增进理解，鼓舞士气。

促进目标的达成：通过诊断压力，推动目标实现。

诊断的种类

诊断名	诊断者	被诊断者	频度	主要内容
领导诊断/TOP诊断	本部长/事业部副总经理	厂长/总经理	2-3次/年	1.上次指摘事项的解决状况 2.管理项目的达成状况 3.未达项目的回顾 4.活动计划的修订 5.改善事例
厂长/副厂长诊断	厂长/副厂长	部长·科长/车间主任	4次/年	同上
科长诊断/主任诊断	科长/主任	班组长/担当者	4次/年	同上

诊断的方式

方针管理诊断的方式就像医生诊断病人：

健康管理 vs 方针管理诊断：

定期诊断 vs 总经理诊断、厂长诊断：定期进行全面检查。

病因的发现 vs 问题点的发现：找出问题的根本原因。

服药 vs 适当的方策：开出对策的"药方"。

复原 vs 改善向上：执行对策，恢复健康（达成目标）。

健康维持 vs 维持：标准化，防止复发。

诊断工具：

诊断表：标准化的诊断项目清单。

各层级诊断：不同层级有不同的诊断重点。

现场巡查：亲赴现场，看到真实的情况（三现主义）。

目标面谈、沟通：双向交流，不仅仅是检查。

数据支撑：

科学仪器（X光、血压计、心电图等） vs 正确的数据、正确的情报：诊断必须基于客观数据，不能凭感觉。

标准化：

遵照医师的指示 vs 标准化：诊断后的对策必须形成标准，严格执行。

方针管理的注意事项（要点）

为了确保方针管理有效实施，有12个关键要点：

目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内。（聚焦）
下一层的目标值比上一层目标值加严10％-15％，以确保目标必达。（留有余地）
目标/方策管理项目必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源。（可验证）
目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。（可操作性）
上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密关联性，以确保长期经营目的的达成。（系统性）
方针管理检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨。（胜者恒胜？败者恒败？防止两极分化）
必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效)考核充分地结合。（激励兼容）
方针管理之检讨结果系及要因系(结果与过程)的未达及达成好的项目皆须彻底检讨。（全面性）
方针管理须取得上下及部门间的协调与调整(水平、垂直的 Catch ball)。（协同性）
结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。（公平性）
目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适时修正、调整。(并非一成不变)（灵活性）
方针管理最重要的一环"诊断"必须落实实施，以确认整体方向是否一致。（诊断的重要性）

方针管理运营体系

方针管理需要建立完整的运营体系，确保PDCA循环有效运转。

运营体系架构

主流程：

战略层：TOP-Management（总经理/本部长）制定公司方针。

战术层：厂长(副厂长)制定工厂方针，科长/主任制定部门方针。

执行层：工段长/班组长/主管实施具体行动。

Catch Ball（接球/投球）机制：

上下级之间反复沟通，上级提出目标，下级提出方策，双方协商确定，形成共识。

不是单向的命令，而是双向的协商。

回馈机制：

实绩反馈从班组→车间→工厂→制造本部→PV公司，层层汇总。

通过定期会议（品质、成本、交期、安全等）进行信息交流。

定期会议体系

会议层级	参与者	主持人	内容
工厂各层级管理项目进度会议	各级管理人员	厂长/科长	月度进度确认
Top诊断会议	高层+厂长	本部长/副总	半年度诊断
厂长(副厂长)诊断会议	厂长+部长/科长	厂长	季度诊断
内部方针管理诊断	科长+班组	科长	季度诊断
科长/主任与部下面谈	科长+担当者	科长	每月/不定期

PDCA的具体运行

P（计划）阶段：

根据公司宗旨设定中长期方针。

根据工厂中长期方针，决定该年度厂长、副厂长及科长方针。

根据上级方针，设定目标及达成方策和实施状况的管理项目。

针对方针书、实施计划书的内容进行教育训练。

D（实行）阶段：

根据方针书、实施计划书进行改善及维持的活动。

解析问题点，掌握问题点的原因，采取异常处置。

C（检查）阶段：

查核目标达成度及方案实施状况。

掌握计划与实施结果的差异，并找出问题点。

整理问题点，列入下年度计划(P)中的方针。

A（处置）阶段：

根据检查结果，进行标准化或改进。

方针管理的具体实施步骤

方针管理的实施分为七个步骤，从战略到执行层层落地。

STEP1：工厂运营方针的设定与展开

内容：

明确企业的经营理念（为什么存在？）。
制定工厂方针（今年要攻克的课题）。
分析工厂的处境（SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁）。

输出文件：

中期事业计划（3-5年）

中期目标展开书

STEP2：工厂中期经营计划的设定与展开

内容：

基于运营方针，制定工厂的运营方针（更具体）。
制定生产部门的中期方针（未来1-3年）。

输出文件：

生产部门的业务计划

STEP3：年度厂长方针与活动计划书的设定与展开

这是最详细的一步，包含10个子步骤：

实施前一年度的反省回顾：总结去年的经验教训。
年度工厂厂长方针活动计划书的设定：

制定工厂厂长方针（口号式的方向）。

针对反省回顾的问题点制定对策。

提示工厂的暂定目标（草案）。

决定工厂的目标与方策（定稿）。

区分方针管理与日常管理（哪些要突破，哪些要维持）。

设定工厂的管理项目（结果系和要因系）。

决定方策的期限与职责划分（谁？何时？）。

决定管理水准、评价频度、管理办法等（标准是什么？多久检查一次？）。

制定下一年度的工厂活动计划书（文件化）。

「年度工厂活动解说书」的发表（向全员宣贯）。

工厂厂长方针的宣导与展开：

通过会议、培训、目视板等方式，让全员知晓。

输出文件：

工厂年度反省回顾书

年度工厂活动计划书

年度工厂活动解说书

STEP4：年度副厂长活动计划书的设定与展开

内容：

实施前一年度的反省回顾。
拟定年度副厂长活动计划：

针对反省回顾的问题点制定对策。

设定副厂长的方针、目标与方策。

区分方针管理与日常管理。

管理项目的设定。

决定方策进度的日程与日常管理项目。

作出管理项目一览表（清晰展示所有管理项目）。

年度副厂长方针的展开：向所辖科室/车间展开。

输出文件：

年度副厂长活动计划书

年度副厂长反省回顾书

目标方策系统图（Z型或II型承接图）

管理项目一览表

STEP5：年度科/主任活动计划书的设定与展开

内容：

实施前一年的反省回顾。
科/主任活动计划的设定：根据上级方针，结合自身业务，制定具体的行动计划。
科/主任活动计划的展开：向班组展开。

输出文件：

年度科/主任活动计划书

反省回顾书(1)（全面回顾）

反省回顾书(2)（未达成项目专项）

STEP6：年度班组计划书及业务主管计划的设定展开

内容：

班组根据上级方针，制定班组的年度活动计划。

明确每个成员的职责和任务。

输出文件：

年度班组活动计划书

反省回顾书(1)

反省回顾书(2)

STEP7：目标方策分解实例（Z型展开示例）

示例：降低成本或费用6%（节省3E）

层级	目标	方策
厂长	降低成本6%（节省3E）
甲副厂长	维持管理费用1.5E
乙副厂长	1.降低制造成本5%（节省2.5E） 2.降低销售费用1%（节省0.5E）
A科长	降低可控制制造费用1E	降低直接原料0.5E
B科长	降低可控制制造费用0.8E 节省直接人工费用0.2E
A车间主任	节省电力费用0.5E
B车间主任	采用自动化机器节省加工费用0.1E
C车间主任	改善锅炉节省燃料费用0.4E

说明：这是典型的Z型展开，上级的方策成为下级的目标，层层分解，确保纵向贯通。

KPI：基于公司战略和部门职责确定关键绩效指标。

前期回顾的结果：去年未达成的问题今年要继续攻克。

制定中长期计划和目标值：3-5年的愿景分解到当年。

上级领导的目标和方策、基于各不同职能的展开：承接上级，横向协调平级。

应该被执行的业务：常规业务+改善课题。

方策、管理项目与设定目标值：

尽可能地针对管理项目进行定量性地把握：能量化的必须量化。

实绩与目标的差距：分析现状与目标的距离。

分析和解析实绩值：用数据说话，找出问题。

回顾的结果：去年的教训。

和相关人员（包含部下）进行方策的讨论、确定、改正：Catch ball过程。

确定方策的管理项目和担当者：谁负责什么，用什么指标衡量。

设定管理项目的目标值（和部下之间的交流）：协商确定，不是强加。

确定方针、行动指针：

上级领导的方针：承上。

本部门的方针或行动指针（自己的想法）：启下，体现部门特色。

上司的认可：与上司具有关联性的本部目标和方策的说明、妥当性确认，和上司之间的交流。

2. 说明活动计划（年度）

切合年度活动的开始进行活动计划内容的说明：在年初或新任务开始时。

方向相吻合：确保全员理解方向一致。

上级领导向部下传达其考虑（活动计划的解说书）：书面+口头双重确认。

每日实行阶段（D阶段）

3. 推进方策和实施对策（每天）

基于活动计划来实施方策：按照计划执行。

针对在方策的实行之中出现的问题的原因，实施相应的对策：即时响应，快速处置。

4. 计划·目标和确认实绩（每天）

确认未达·既达、异常值：每天检查数据，发现异常立即预警。

5. 查明原因和研讨对策（每天）

未达·既达、异常值的解析和查明原因：用5Why、鱼骨图等工具分析。

基于原因研讨对策：制定临时对策和永久对策。

6. 制定对策的计划（每天）

制定对策及其实施内容、日程计划：明确谁来做、怎么做、何时完成。

月度回顾阶段（C&A阶段）

7. 实施月度回顾（每月）

回顾流程（在目视管理板面前实施，责任者+部下，1~2小时）：

针对上月的指示事项进行状况报告：先解决遗留问题。
说明目标的目标值和实绩的未达·既达情况（原因+对策状况）：担当者报告。
说明方策的管理项目的目标值和实绩的未达·既达情况（原因+对策）：担当者报告。
在推进工作中存在的问题点：担当者提出需要支援的困难。
质疑：责任者+担当者互动问答。
对策内容的指示：责任者给出明确指示。
确认指示事项：制作纪要者记录并确认。
必定存留纪要，明确指示事项：形成书面记录，防止遗忘和推诿。

8. 查明原因和指示（每月）

在月度回顾之中，责任者进行相关指示。

对应有必要之时，将活动计划进行修正。

9. 活动计划书的方策修正和认可

上级领导的认可：修正后的计划需要上级批准。

半年度回顾阶段（C&A阶段）

10. 实施上半年回顾（上半年）

在会议室中实施上半年回顾（上司+责任者+部下）。

时间分配示例：

① 说明上回指示事项和对策状况（责任者，5分钟）

② 说明目标和方策的进展状况概要（责任者，10分钟，用管理项目进展表）

③ 说明回顾书1（担当者，40分钟，全面回顾）

④ 说明回顾书2（担当者，30分钟，目标未达成项目专项）

⑤ 说明活动计划修正版（责任者，10分钟）

⑥ 质疑以及指示（上级领导，30分钟）

⑦ 确认上级领导的指示事项（责任者，5分钟）

必定存留纪要。

11. 上级领导的指示（上半年）

在上半年回顾之中，上级领导进行相关指示。

12. 制作和认可活动计划书修正版（上半年）

对应有必要之时，添加上级领导的指示、将活动计划进行修正、并得到上级领导的认可。

年度回顾阶段（C&A阶段）

13. 实施年度回顾（年度）

和上半年回顾的形式相同。

制作年度活动计划书的方法请参照STEP1。

14. 上级领导的指示（年度）

在年度回顾之中，上级领导进行相关指示。

目视管理与表格工具

方针管理的实施需要一系列工具支撑，确保可视化、标准化、可追溯。

目视管理板

目的：灵活运用目视管理板，使正常和异常能够达到立即显现明了的状态。

布局示例（〇〇副厂长目视管理板）：

上部：上级领导部分

上级领导活动计划书

上级管理项目一览表

分析/回顾/改善（上级的指示）

中部：本部门核心内容（按QCD分类）

提高品质区：

目标4（结果系指标，悬挂于上部）

方策1管理图、方策2管理图、方策3管理图（要因系指标，悬挂于下部）

分析/回顾/改善区域

降低成本区：同上布局

遵守交货期区：同上布局

日常管理区：管理图1、2、3、4、5

关键要求：

活动计划书的目标和管理项目都需要在目视板上展示。

结果系即目标悬挂于各类别的上部（最终要达成的）。

要因系即管理项目悬挂于各类别的下部（过程控制指标）。

推移图上的数据需在规定的时间内进行数据更新（一般是在下月初）。

活动计划书

格式说明：

上级领导方针：承接部分。

本部门方针：自己的方向。

记入认可履历：签字确认，防止随意更改。

内容栏：

目标名	目标值	达成时期	区分（方策or日常）	方策名	管理项目	目标值	实施部门
目标1	...	10/〇月	方策	方策1-1	管理项目1-1-1	目标值1-1-1	实施部门1-1-1
管理项目1-1-2	目标值1-1-2	实施部门1-1-2
				方策1-2	管理项目1-2	目标值1-2	实施部门1-2