零缺陷管理PPT课件

零缺陷管理

目录

前言

1.零缺陷管理的基本理念

2.零缺陷管理操作方法

3.零缺陷管理的基本法则

前言

一、金融危机对制造业的冲击与机会

二、可持续发展的企业必定是能持续为客户创造价值的企业，从客户满意到可持续的满意到成为忠诚的客户

三、客户概念的拓展，从外部顾客到内部顾客，企业经营理念发生质的提升，员工观念发生质的改变(外部顾客与内部顾客的概念)

四、认识什么是有价值的工作

五、企业管理已进入精准、精细、精速化阶段

六、培训的目的、效果如何体现，如何成为新时代下的学习型员工

1、什么是零缺陷

“零缺陷”是被誉于当代“伟大管理思想家”，“零缺陷之父”，“世界质量先生”菲利浦·克劳士比（Philip.B Crosby）创造的词汇。它是指对待工作必须坚持第一次做对、符合所有要求的决心和态度，并不是说人不可以犯错误。

零缺陷要求我们把“一次做对”和“次次做对”作为工作质量的执行标准，而不是口号，所谓“对”是指符合全部已经确定和承诺的要求，也就是说到做到。

2 、零缺陷的内容

克劳士比商业哲学（Crosbyism）的基本内容主要包括：

“一个过程”概念：任何工作都是过程；

两个基本点：以客户为中心，以结果为导向；以事实和数据为基础；

三个代表：建立能满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系的管理体系；

四项基本原则：符合需求，系统预防，一次做对，科学衡量。

3、零缺陷的核心理念

①质量是战略和政策的结果，而不仅是技术活动。

②“第一次做对”是零缺陷的核心思想，不仅是结果正确，还要过程完美。

③品质的定义是符合要求。每个人要完全了解和达到自己任务的全部要求，而不是达到“好”“坏”等主观的要求概念。

④产生品质的方法是预防，在你的部门、工作场所采取预防活动，而不是检验。

⑤工作标准是零缺陷。从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误，要求每个人、每个时段，每个作业都要满足工作过程的全部要求，而不是某些方面满足。

⑥用缺陷造成的金钱损失来衡量质量，要让每个人知道这是做错事支付的费用，而不是用指数表示。

⑦质量如人品，零缺陷的核心价值观是诚信。其本质是符合你同意的要求，说的、做的、写的，对内对外、对上对下都是一样的，打折扣是人格和信誉的损失。

⑧零缺陷是一种对待错误的心态。不放过任何错误，错误能被预防，错误的原因能消除。

4、零缺陷的运行理念

①品质形成是由最高管理者带头，全员参与，以全面管理推进实现的，而不是仅靠质量部门去“管制”。

②实现零缺陷要通过有效的管理变革，包括理念、组织、机制、重点、标准直到行动的全方位改革，创建新的质量文化，而不能只当技术推广。

③零缺陷管理强调“哲学和纪律训练”，也要通过品质保证体系，加上“事实”和“数据”的统计分析手段综合运用，而不仅只靠品管技术推进。

④突出人的素质提高去实现高品质，而不是靠哄、骗、压去实现目标。

⑤品质达成靠有零缺陷意识的团队而不仅靠专业人员。

⑥零缺陷要求运作有快速反应机制，让信息直达着力点。

⑦零缺陷是一个不断发展的概念，符合是相对的，不符合是绝对的，所以要持续改进，永不满足，而不应理解为终极圆满。

⑧零缺陷的实现应是高品质低成本，而不是高品质高成本。

⑨质量教育制度是实现零缺陷的一种投资，是学习型组织的内在功能结构的一部分，每位参与者必须实际地产生相应金额的回报，而不是一种应急的投入。

⑩零缺陷的实现要运行与监管同步，确保工作到位，逐步达到由推动转到自动纠偏，而不应使运行和监管错位，造成运行失控，监管失效。

5、零缺陷的系统理念

①品质是系统合成的结果。也就是说要做到产品、服务的全面达标， 即工作零缺陷，而不仅是产品质量零缺陷。

②任何业务工作都是一个过程。要全力保证输入、活动和输出三部分都达标，任何工作是过程系统中的一个环节，而不是孤立的行为。

③零缺陷强调系统的长期稳定，而不是波动的高良率。

④为保证系统实现零缺陷，大小系统间应实现无缝衔接。

⑤实现零缺陷需要以满足市场需求为中心的战略决策系统、信息传递系统、高效运作系统、测量监督系统、客户反馈系统、服务保障系统、研发创新系统、教育培训系统、人才激励系统、环境管理系统、安全卫生系统等组成的系统合成，高效协调发展，在构成的“水桶”圆圈中，最短的板块代表大系统的水平。因此，小系统不能拖大系统的后腿。

⑥零缺陷体系应帮助客户成功，供应商成功，员工成功。

6、零缺陷的组织理念

①实现零缺陷的组织应是对市场需求反应灵敏，外圆内方的生态型结构，而不是内部阻塞的官僚金字塔。

②实现零缺陷，领导是关键。干部要学在前，想在先，苦干实干，持之以恒，而不能只搞群众运动。

③ 零缺陷组织要群众性与专业性相结合，用专业性知识培训员工，用群众创新推动专业发展。

④零缺陷的管理机构与各级建制管理机构一体化，功能整合，双责一体，而不能搞两张皮。

⑤组织成功的标准是业务和关系都能成功。

7、零缺陷的激励理念

①  以正确激励为主，以必要惩罚为辅；

②  以精神激励为主，以物质奖励为辅；

③  以及时激励为主，以滞后激励为辅；

④ 以导向赞赏为主，以安慰赞赏为辅；

⑤ 以口头赞赏为主，以可视赞赏为辅；

⑥ 以赞赏内部为主，以赞赏外部为辅。

8、克劳士比理论的特点

克劳士比创导的零缺陷管理思想以科学的哲学理论为根基，把市场经济法则引入质量管理，吸收经济学的核心思想，以企业质量文化建设为土壤，以全面管理变革为推动力，从改变心态入手去实现工作质量的不断提升，它是当代最新颖、最实用的质量文化。

9、哲学根据

零缺陷管理的主要哲学根据

主观意志只有服从客观需要时才是正确有效的。零缺陷的管理完全引入了市场机制，把质量标准定义为满足客户需求，把闭门抓质量推向以市场要求抓质量。闭门抓质量做得再好是主观质量，而零缺陷的含义是客观质量，主观质量只有与客观质量一致才有价值，否则就会由质量浪费到企业跨台。

10、推行的意义

推行克劳士比理论的意义是什么？

经过工作过程的再造与优化，更快，更省地第一次就符合要求；极大地降低成本，稳定品质。它能创造生态系统健康的、预防为主的可靠的组织；促进人的素质的提高去提高工作品质，有效提升企业竞争力。

11、价值观基础

零缺陷管理建立在什么样的价值观上？

实现零缺陷必须摒弃以我为中心的价值观，转变为团队共赢的价值观。因为零缺陷是一个客观标准，主观脱离客观要失败；实现零缺陷又是一个系统工程，只有全部要素达标才能成功。只有将个人融入集体，单个组织融入整体的价值链中才有发展的空间。所以，零缺陷要求将个人价值取向与客户、股东、供应商价值取向保持一致。

12、对品德的要求

实现零缺陷需要什么样的品德？

诚信。

客观看自己，公正待他人。尊重事实，尊重规律。

学以致用，心行一致；说到做到，言行一致；做到写到，文行一致。

13、对思维方式的要求

实现零缺陷需要什么样的思维方式？

它要求将自发性的思维方式转变为科学的思维方式。要特别务实，想问题重实际，做事情重实效；要特别清醒，微观有透视性，宏观有超前性；特别敏捷，思维和行动总比别人快；特别周密，想问题做事情滴水不漏；特别执着，意志总比困难硬，办法总比困难多。总之，既要唯物论，又讲辩证法。

14、对工作作风的要求

零缺陷的工作作风是什么？

头脑总在思考问题，要在现象中抓本质；眼睛总在寻找问题，要在发生前发现苗头；双手总在预防问题，天天持续改进完善；双脚插进实际问题，靠事实与数据支持。

15、对人的素质要求

零缺陷工作对人的素质要求是什么？

坚定的信念，正确的价值观，坚强的意志，科学的思想方法和高超的专业技能。

1、战略决策

为什么将推行“零缺陷”管理作为战略来抓？

质量是从自己手中获利的最好机会，它就在我们员工心中和手里。正确的质量战略是成功的商业战略的基础。现代竞争的领域是产品、服务的优质低价和支持长久发展企业的文化竞争，零缺陷管理全面适应了竞争的核心内容需要。实现零缺陷后，用相同设备和时间比别人做得多，做得快，成本低，加上优质服务，这种持续提高的内功必将赢得长久的战略胜利。

实现零缺陷的战略有哪些标准？

工作质量成为公司发展战略基础之一；

最高领导者带头抓质量；

客户满意度和员工满意度高；

工作流程通畅无阻；

预防成为工作的基本点；

有能自动识别纠正偏差机制；

所有产品及服务经得住考验；

质量成本占营业额的比例不超过2.5%。

推进零缺陷战略中，领导、管理、管制的作用是什么？

这三种不同层次的作用都需要。领导者要制定零缺陷战略，策划战略推进方案，创建企业文化，组织各种资源去推动变革，要会摆正方向。

管理者按既定战略方向组织相应的资源去展开战役和战术活动，要会解决问题，零缺陷管理是真正以人为本的品质管理艺术和哲学。不仅管物，重在管人；不仅管结果，重在管过程；不仅管流，重在管源。合格管理者是生态平衡的维护者而不仅是抗洪救灾的领头人。

管制是对问题及苗头的发现和控制，在实现零缺陷过程前沿的技术性手段，运用得当可以帮助消除不良。

2 、领导率先

在推行质量战略中，领导者如何体现自己的决心？

质量目标是领导者个人诚信的反映。为实现目标，领导者要：

理念要新：把质量与使命，愿景和价值观相联。

工作要实：不仅组织策划，还要亲自参与抓落实。

组织要严：合理配置资源，灵活调配运转，形成自动纠偏机制。

意志要坚：遇到再大的阻力和困难都要带领员工朝既定方向前进。

身教要先：要员工做到的自己带头做到。

3、文化导入

推行零缺陷为什么要重视企业文化建设？

零缺陷品质管理是从后工业时代进入知识经济时代品质管理最高境界，它是建立在品质系统（如ISO9000，QS9000，TL9000，6σ等）基础上一种新的工作哲学，具有全新的理念和价值观，必然要求与之对应的企业文化支持。如果只学“形”，不学“神”，不从文化导入入手，打破传统的质量管理模式，实施由内到外的变革，推行零缺陷管理就缺少共同的理念基础，只能变成一种时髦的口号。尤其是在以农业经济占重要地位的中国导入零缺陷管理，这种跨越式的观念跃进，没有文化铺垫是不可能成功的。

我们的思想怎样与零缺陷的要求接轨？

更新观念，确立零缺陷的信念；

改变心智，树立零缺陷的价值观；

改变思维，养成零缺陷的思考习惯。

克劳士比为什么强调“哲学和纪律的训练”？

零缺陷是一种完美的价值观，是一种工作哲学，品质是人做出来的，人的理念和态度出现偏差，品质保证体系和手段再完善也没有用。因此，不从理念上彻底接受它是做不到零缺陷的。每一个人在自我完善中要经历修炼升华的蜕变，这个过程是痛苦的，必须有纪律作保证，才能与教育相配合，强化和加速人的思想改变。

零缺陷教育中各个层次重点目标是什么？

文化导入的基础是教育。基本要求是培育共同的目标和共同的语言，协调行动，培植文化根基。各个层次学习和掌握的重点是：

高层：创造质量文化，策划组织零缺陷活动的理念及方法；

中层：系统零缺陷管理过程理念及方法；

基层：具体零缺陷管理过程理念及方法；

员工：个人在团队工作质量中的作用、零缺陷管理理念及方法；

供应商：认同、支持、落实零缺陷的要求。

4、四管齐下

实现零缺陷的着力点有哪些？

实现和巩固零缺陷是一个系统工程，既要抓物质要素升级，又要抓精神要素提高。应该始终把改变心智，调节机制，提高技艺，改善设备列入推进重点，即“二元”着力，四管齐下。

5、目标引导

如何将实现零缺陷的目的变成有效的目标?

①目标是具体的或可衡量的；

②要符合企业发展目标；

③经过努力能实现；

④富有挑战性；

⑤带有时间框架。

实行质量变革的具体目标是什么？

只有清晰的目标和政策才能引导员工齐心协力完成任务，让人人有努力的方向。把零缺陷总目标分解为产品质量零缺陷和服务质量零缺陷两大类。

产品质量零缺陷细分为：

操作零失误，设备零故障，材料零报废，

环境零超标，机时零空置，接口零缝隙，

安全零隐患，规章零违反，产品零不良

客户零投诉：

服务质量又可分为售前、售中、售后三个阶段各有若干个细化标准。为了实现目标，还应有相应的政策配套。

6、组织整合

零缺陷管理应如何实行组织整合？

零缺陷管理组织，应当提供满足内外需要的解决之道。其特点应是目标、职责关系都很明确，无障碍，高效能，快速反应的扁平结构。零缺陷管理委员会是由公司核心管理层组成，并由总经理直接负责。除在质量管理部门建立一个办公室外，其他管理职责与公司各级干部管理职责整合，让决策、管理、控制直达着力点，让日常工作和零缺陷目标都作为每个干部日常责任的一部分，避免两张皮互相扯皮。

7、管理变革

为什么有的组织被问题困扰？

①理念不一致导致行为差异，必有互相扯皮的苦恼。

②目标不一致导致力量分散，必有相互磨擦的内耗。

③标准不一致导致质量差异，必有有劲不好使的烦闷。

④言行不一致导致诚信差异，必有外责内虚的困扰。

⑤心眼不一致导致知觉差异，必有有理无处申的痛苦。

任何先进的管理手段在思维和态度出了问题时，都是无效的。

实现零缺陷中进行了哪些变革？其相互关系是什么？

这个世界，变革不可避免，要么你选择改变，要么别人迫使你改变。为实现质量管理战略目标，我们必须实行变革，这个变革的政策是：

改变心智，激发动力；改变机制，增强活力；

改变组织，灵活运转；改变标准，精确引导；

改变重心，预防在先；改变行为，准确到位。

这个改变的核心是改变心智，激发人的内在动力是基础和关键，机制改变是心智改变的催化剂和调节器；改变组织是为心智改变提供结构条件，奠定实现零缺陷的运行基础；改变标准是为心智和工作改变提供目标；改变重心是心智调节的方式，为实现零缺陷提供着力点；改变行为是改变心智的落脚点，是实现零缺陷的工作基础。

8、改变心智

为什么说改变心智是最困难而又是最重要的工作？

一个人改变从小养成的习性是很痛苦的，像一个吸烟的人明知吸烟有害健康还是要吸一样。意识的形成受各种条件影响，并有相对的稳定性，尤其在形成了信念并养成了习惯以后，要改变一下，就要从根本上下功夫。调整价值观，逐步引导改变习惯，人的行为受思想支配，一旦心智改变成功，是最稳定，最富有成效的管理工作。

如何看待员工思想差距？

思想差距是环境和经历造成的，零缺陷是工业化高度发达国家对产品质量的客观需求，是知识经济时代对工作质量的要求，中国员工多数处于农业经济的社会环境中，有的人头脑中既有封建残余，又受资本主义影响，还有计划经济的束缚，他们思想上有差距是正常的，一旦他们掌握了先进理念，就会释放出巨大的能量，不仅能重新塑造自我，还能使工作目标赶超世界水平。

零缺陷教育的目标是什么？

通过不断学习、修炼、完善，改变不符合知识经济时代要求的旧观念，旧习惯。将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观；将自发性思维方式转变成科学思维方式；将随意性的做事方式转变为规范性的做事方式。提高学习能力和技术水平，成为在国际市场上竞争的强手。

如何进行零缺陷的普遍教育？

宣教：宣传正确理念，利用员工大会，QCC活动，相互谈心，心得交流等方式进行。

引导：以工作目标引导和典型引导为主，主要方式有“超音速”培训，报纸导向，案例分析，CIC活动（持续改进检查表）。

培育：除了培训外，要有零缺陷生态环境，发动员工画漫画，写语录，做游戏，猜谜语，开晚会，内部麻烦投诉，活跃知识社群。

激励：即时奖励，脑力激荡，“红篮军对抗”，搞竞选，搞比赛等方式激发大家投入零缺陷的激情。

9、改变机制

如何改变机制？

改变机制重在政策和纪律导向，充分发挥其引导性和强制性的特点，实现其对教育的补充和强化。

①制定政策：把实现零缺陷的优劣与团队和个人得失挂钩，从政策、制度、纪律上把理念具体化、规范化使实现零缺陷有制度和纪律保证。

②认真考核：制定一整套考核，奖惩办法，考核要做到公平、公正、公开，使之数据化，连续化。

③奖惩兑现：德才兼备委重任，贡献突出给重奖，违纪之人定要受罚。简便化，做到有据、有序、不搞繁琐哲学。

④上下平等。纪律面前人人平等，员工出的问题干部要负连带责任。执行纪律不讲情面，执纪人不公平要被执纪。

10、改变组织

如何改变组织？

要使组织灵活运转，就要我们对组织进行结构性调整，建立以客户要求为轴心，各部门内部自成充满活力的模块，部门上下游间互为客户，领导和职能部门负责服务、沟通、监督，全员面对市场、全员保证质量、全员控制成本的外圆内方结构。其基本特点是：

快速反应：做到信息传递快，行动反应快，问题解决快；

重心前移：让了解情况的人有决断权并同时负有相应的责任，保证信息直达着力点；

无缝衔接：上下游之间实行合同加合作的方法；

运管同步：运行和监督（含自我监督）同时同向展开。

11、改变标准

零缺陷的工作标准与一般标准有什么不同？

如何达到零缺陷标准？

零缺陷的质量标准与过去不同的是：它要求要能完全满足客户要求。为此：

①要把主观标准变成客观标准。做事不能从个人好恶和想象出发，一定要认真调查了解客户所有的要求，以客户的标准为标准。

②把抽象标准变成具体标准。将“好坏”相对概念变成“对”与“不对”具体标准。

③把笼统标准变成细分标准。一项工作的标准要从内容上、程序上、时段上、人员职责上细分，使各部门、各部分、各时段都围绕一个总标准达到自己的具体标准。

④把固定标准变成动态标准。及时把握跟进客户变化的情况。

⑤把重物的标准变成重人的标准。不仅要让物质条件达标，更重要的是人的理念和工作要符合工作要求。

⑥把个人或部门标准变成系统标准。零缺陷是以系统达标为目的，系统中有一个人出错，一个部门拖后，整体就出现缺陷。

12、改变重心

如何改变重心？

1，工作上：将“马后炮”变为预先防范， 把“错了—再想—再改”变为“想对—预防—再做”

2，人员上：在全员参与中突出骨干这一重点，使预先防范有组织保证。要求员工做到的，干部要首先做到，员工做不到的干部要承担责任。

3，系统上：突出“三先”：信息为先导，技术为先锋，保障要先行，使预先防范有系统保证。

13、改变行为

如何改变行为？

改变心智是以正确的思路指导行为；

改变机制是以政策制度规范行为；

改变组织是在群体互动中保证行为的正确性；

改变目标是以明确的方向引导行为；

改变重心强调了行为的走向。

对个体行为，要通过教育培训，激励等手段，调整到零缺陷的状态。将凭个人好恶做事变成按零缺陷理念指导做事；将按个人习惯做事变成按零缺陷规范做事；将“我做了”任务式变成“我做到位”零缺陷式。

总之，通过理念更新，工作方法及技能提升，将零缺陷的要求变成员工习惯性动作。

14、过程控制

如何理解任何业务工作都是一个过程？

任何事物都处在动态并有关联的发展变化中，把业务工作当作过程能清晰地理顺过程中输入——活动——输出关系，即是把输入转化为输出的一系列活动。输入要正确才能保证活动（工作）正常进行。工作过程必须产生出满足客户要求的输出（产品或服务）。过程的理论有利于我们从宏观上把握供应链的关联，处理好自己工作标准和相互因果关系，在微观上有效落实零缺陷四项基本原则，把预防工作做到位，确保一次做对。

在过程模式中，如何把好输入关？

输入有接收的外在要素：信息、材料、装置、设备及操作标准等。接收者应按输出要求对接收要素检查，不能让不符合要求的要素混入，这类检查应有据可查的记录，成为正规程序。输入还有内在要素，即操作者自己的知识、技能、程序、计划等，这些要素要与外在要素有机结合后才能进行正常操作，并能达到输出的标准。输入阶段是预防源头，必须按输出要求确定标准，为正确活动打好基础，如果输入是客观不可改变的，内在作用在操作之前必须将不合格的输入变成合格的输入才能进入正式操作。

在过程模式的作业中，如何将主体活动做正确？

①  标准要从后找，即按输出要求（最终结果）确立标准。

②  要求要从前找，以结果对主体的要求创造必要的条件。

③  工作要自己做，按既定的质量、成本、进度操作，一次做对。

要防止三个问题：

① 标准不准确：高了造成质量浪费，低了不达标。

② 条件“不具备”：“你的条件不到位，我就不动手”，这是造成上下游矛盾的关键，既对供应者提出要求，又要帮他达到要求，才能保证自己的正确。

③ 操作不标准：再好的条件遇到随意性强的人都出不了好结果，一定按程序按标准操作。

在过程模式中，如何把握输出？

①确定输出的使用者，不能无对象输出。

②列出使用者所有要求，说明使用者所期望的标准。

③进行必要的沟通和协调，以达到准确和可行的目的。

④严格按输出要求工作，不达标不输出。

过程模式对我们做好工作有哪些意义？

①增强工作目的性，我们在为社会为他人做事，不按客观标准去做，累死也没用。

②创造工作的条件：根据下游要求提出上游的条件，条件越准确，越能产生合理的质量。

③每个人（或一个小组、部门）的工作处在上下游的联系之中，你为别人创造的条件大于你接收的条件等于你的价值，如果你制造了麻烦，就消毁了别人的价值和愿望。

④聪明的工作者会十分重视上下游的衔接，越具体越精确越好。

過程模式目的：

把工作當作一個過程來分析，以确認自己是否了解工作要求，确認我們該作什么、由誰提供必須的材料、工作成果是什么，以及誰接收工作成果。

如何使用過程模式

1 為工作過程命名。每一個包含單一或多個行動的工作任務，都視為一种過程。

2 确定過程的分析范圍。為了達到分析的目的，這個范圍界定出工作過程的起始及終結活動。

3 确定工作過程中所期望的輸出。

4 确定輸出的使用者。使用輸出的可能是個人、另一部門，或另一工作小組。

5 列出輸出要求。說明使用者所期望得到的產品、服務或信息。

6 确定輸入，即程序中的原材料是什么。輸入是完成工作程序的必需品。

7 列出每一輸入的供應者。

8 決定輸入要求是什么。這要求足以說明完成過程所需要的材料或信息。

練習：

A 在簡單确定過你的使用者及供應者之后，試問自己以下的問題： 我的工作過程是什么？

B 選擇一個需要質量改進的工作過程

1、要改進的過程是什么？

2、過程的范圍是什么？

3、輸出的是什么？

4、使用者是誰？

5、輸出要求是什么？

6、輸入的是什么？

7、供應者是誰？

8、输入要求是什么？

15、明确需求

怎样才能了解客户需求？

要满足客户需求，首先要按要素对需求反复调研，让技术人员，质量管理人员与市场人员一起在售前阶段对客户需求进行全方位的了解，必须逐个调研，整体把握，专业引导，明晰要求，逐单确认，精确定位，动态跟进，及时调整，全面分析，及早预测。做到情况清，标准清，参数清。

如何处理满足需求与成本的矛盾？

满足需求是指的质量标准，并不是不计成本。按照价值规律，满足需求的程度与成本应是一致的，满足程度不同，投入的成本不一样，价格也不一样。因此通常应在客户要求的价格范围内实现最大程度的满足。当然，厂家应做到“一次做对”，不断降低成本，在相同满足的客观标准下应有最好的价格，不计成本的满足是不可能持久的。

内部单位间如何成为客户关系？

以满足上下游要求为纽带；以实现整体零缺陷为目标；以合同文件明晰相互职责及关系；以合作精神融合接口。遇有矛盾，一是相互协商，主动解决；二是职能部门协调。三是促委会根据投诉评判或仲裁。

16、找准问题

质量是怎样产生的？

预防产生质量。预防过程是一个严密的策划与实践的互动过程。工作开始之前以客户需求为目标，以此确定工作过程要求，并测试检验过程能力，消除误差以保证正常运行。对关键区间要加以衡量、监控，以衡量结果与要求标准比较，以便及时修正，消除过程所有的变异，确保一次做对，产生应有的质量。

预防工作从哪里开始？

预防首先要敢揭，会找问题，能从影响工作质量的相关要素中迅速发现问题。

对照需求找差距，发动员工挖隐患，

模拟客户挑毛病，内查外审揭问题，

追溯差错查成因，专业分析找根源。

只有问题找准了，预防才有针对性。从时机上看，总体预防应从设计、策划、论证阶段开始，阶段预防从输入开始。

17、预先防范

预防在先的工作方式与随意工作方式有什么不同？

随意工作式：

由糊涂开始——靠运气运作——得错误结果——反思——重做——做对。

预防在先工作式：

周密策划——计划运作——一次做对。

这里不仅看出思考方式和做事方式不同，重要的是从对待资源的随意上看人品的差异。

善于预防的人有什么特点？

预防作为工作伦理要求人头脑开明，视野开阔，方法开放。他们善于学习，勤于思考，勇于实践，其高明之处在于没吃“堑”，能长智，因为他们巧借他人吃的“堑”的教训，预防自己可能吃“堑”。

如何训练员工按预先防范的原则做事？

这是推行零缺陷管理中每个干部的工作理念与工作职责所在。通常有六步曲：

①教育：将工作方式不同进行对比，让员工领悟要诀。

②编程：将整个工作程序重新进行编排，将预防放在重要位置。

③培训：按新的程序和内容对员工进行训练。

④检查：在现场跟进新程序落实情况，不断纠偏。

⑤考核：按新程序、新内容及结果进行考核。

⑥奖惩：根据考核结果兑现。

怎样形成预防机制？

建立预防机制首先强调各类人员职责落实：

个人：自达标准，自律行为，自纠偏差；

部组：内部培训，内纠差错，内部协调；

左右：互相磨合，互相帮助，互查问题。

在整体预防中做到：员工心态端正，岗位责任落实，相关要素达标，隐患全部排除，接口无缝相连，特情备有预案。

在此基础上对预防责任及结果进行考核，相应实行奖惩。

18、首次做对

“预先防范”与“一次做对”是什么关系？

预先防范是前提和基础，一次做对是结果，防范的程度决定了做对的几率。

零缺陷管理的标准是什么？如何执行这个标准？

其工作标准是每一次都达到包括成本和进度在内的所有工作要求。

执行零缺陷管理的标准：

⑴绝不向任何不符合标准的条件妥协，不允许双重标准存在。

⑵如果没有达到标准，就将衡量的结果和工作要求比较，找出不符合项，并在预防阶段消灭它。

⑶要求每个人事事都能达到标准，若达不到经过培训限期达到，到时还达不到就要找能达到的人来达到。

“第一次做对”的决窍是什么？

“第一次做对”是员工做到位和管理管到位的结果。

员工做到位要求做事情的心态、技能、条件、结果与客户要求完全一致，丝毫不差；管理管到位要求管理人员帮助员工创造一次做正确的条件，同时要符合员工的心理和工作需求。

如何统计识别第一次做对率？

第一次做对率是员工综合素质和能力的表现。现行统计有三大缺陷：一是只看整体良率，不重视各个个体的良率；二是只重视结果良率，不重视产生结果过程偏差；三是不重视一次做对的条件要素分析，从中找出规律。精确统计一次做对率，对摸清规律，激励员工养成习惯有重要的意义。一次做对数应以员工自计，班组成员监督、确认的结果，填入当日CIC表，同时参考技能竞赛和良率统计结果，进行相应的奖励。

如何提高第一次做对率？

群策群力，不断优化。

请每个员工参与修改实现零缺陷操作细则，把每个人实现零缺陷的好的做法集中起来，优化每个程序，固化成系统的文件。培训每个员工都这么做，经过一段实践后，会出现新的问题，可以再优化，再固化，不断地进行流程改进，重要问题可由群众性零缺陷研究小组突破，以增强成功力度。

第一次没做对遇到困难怎么办？

第一，不能停顿。停顿了就会造成系统出问题；

第二，不能推脱（利用谎言，逃避责任），越推越脱不了身。

首先主动设法解决，解决不了立即汇报，请求支援，填写“消除麻烦请求”等，不要影响全局；同时与有关人员一起追溯根源，对症解决，一时解决不了列入攻关项目。如果逃避或讲假话不仅失去了一次学习成长的机遇，还让事实证明当事人的人品有问题。

零缺陷就是要求人人都不犯错误吗？

不是。零缺陷要求所有的工作都要满足自己客户的要求，在输出给客户的结果上不能出错，在接受输入和运作中要按零缺陷的原则要求去做，这个区间要分为两个部分：一是研发人员允许出错，这类差错只应出在全新未知世界之中，而不应出在已有的已知问题上。也就是说研发过程应尽量少走弯路，不允许把应该避免的问题当作不可避免的问题。二是操作人员工作上不允许出错，工艺上错误，由研发人员已经犯过了，操作性错误在培训阶段应纠正完毕，其他问题应在预防阶段从全面解决。

如何理解做错了就要处罚？

从实现零缺陷系统来说，错误应在研发和培训预防中得到解决。进入实施阶段又有一套保证不出错的规范，如果出错，通常是不按规矩办事，特别是出现了错误结果，说明在整个过程阶段纠正系统失灵，造成公司损失，客户抱怨，既然付出了代价，理应承担相应的损失。

19、次次做对

“次次做对”真难吗？

不难。对每个人来说只须保证过程中的一个阶段不出问题，把好上游输入关，条条要素要达标，自己操作按“自达标准、自律行为、自纠偏差” 去做，做到明确标准，条件齐备，精力集中，动作有序，想看动察，精确到位，控制关键，不留隐患。为此，必能稳操胜券。

干部从哪些方面入手，抓好系统零缺陷？

系统的管理人员要抓重点，补弱点，熔接点，除疑点，扫盲点，做到环环相扣，全过程达标，不把问题推向下游；层层把关，全方位达标，不给客户制造麻烦。

“次次做对”总要人跟进吗？

当没有把握时需要人跟进，跟进会增大人力资源成本，但不跟进出现问题又会扩大损失。

对个人来说，严格按零缺陷程序操作，养成习惯，并形成自律能力，就可以不让人跟进。

对小系统来说关键点一定要监控，因为零缺陷要求万无一失。

怎样看待有些部门总出问题？

部门出问题是经理及主管管理能力不足的表现。在他们管理的系统中可能出现以下一些问题：

工作标准不清，问题研究不透，预防措施不力，员工心态不正，技艺不高，培训不系统，组织不严密，因而部门成了公司的“短板”。部门要防止问题：

基础在员工：让每个员工都能一次做对。

条件在组织：发挥每个班组群体互帮互促的作用。

提升靠技术：通过改善设备，软件等技术措施，减少单位出错机率。

关键在领导：对问题一定要及早发现，提前预防。

20、PONC计算

什么是PONC？用PONC衡量损失有什么好处？

PONC是指由于质量不良而造成人财物及信誉等方面的浪费的金钱价值，它是可以避免和防止的成本，零缺陷要消除的就是PONC。

用PONC衡量损失不软化坏消息，让管理者更重视，员工更好地改进工作。形象直观地反映出质量损失，更真实地反应了质量的本质，能更好地帮助人们从痛处追朔病根，向代价索取智慧，按职责从根纠正。

怎样衡量质量？

衡量质量是算出不符合要求代价（PONC），它应成为我们下一步工作重点的习惯。零缺陷管理中提倡不符合要求的代价，要用货币表示出来，而不只用质量指数衡量。基本公式是：

PONC=直接损失+间接损失

（包括修补费用或重做的材料、机时、通讯、运输与客户丢失、信誉损失等造成的损失）。

成本的构成内容是什么？

总成本=POC+EFC+PONC。

POC是按原有设计不产生任何浪费和偏差的成本，是第一次把事情做对必须支付的成本，也是预防不符合要求的成本，属于正常的附加开支，如核对定单、测试软件，预防性保养验证，产品测试，程序校正，审核帐目。

EFC是无失误的其他费用，即无失误运作成本，包括物质、劳工、能源、装备。

PONC是做错事的成本。

质量成本是如何计算的？

①会计法：从组织或部门的细目帐或总帐中，找出来的记录不符合要求的代价或符合要求的代价费用的部分（呆帐、意外损失，维修费及培训）

②薪资法：计算雇用工作人员的费用，这些人的工作内容与PONC和POC有关。

③劳务/资源量法：这个方法要谨慎地计算花费于特定工作上的劳务和资源总量，可以用打卡、收据或其它方式计算所投入的时间和资源总数。

④理想偏差法：用实际情况和理论上的情况相比较的计算方法。

⑤单价法：以一批产品的平均销售单价减去POC+EFC的平均值，扣除正常利润后的价值数。

⑥细分法：以完成某工作的全部阶段，衡量总成本与正常成本之差。

21、PONC消除

如何消除PONC？

⑴从数据和事实出发，摸清状况，清楚地描述问题的大小，拟定解决计划（资源配置、行动方案及完成时限）。

⑵迅速补救。及时返工、修理、报废或更换。

⑶确认根本原因。利用相似性关联法，因果分析图，柏拉图分析法等，掌握问题的结构和易出错时机。

⑷采取改正行动。确定方案，将计划与相关人员沟通，采取行动。

⑸评估与跟踪检查。根据进度适时评估，及时提醒纠正问题。

22、数据使用

在计算质量成本时，如何收集收据？

①  要收集全部的收据，不能漏项。

②  最好能用支出的收据进行计算。

③  应考虑间接损失和“扩散效应”。

④  运用2：8原则，关注关键因素，抓大放小。

⑤  尽量使用合理简洁有效的统计法，不要用繁琐统计。

数据不准确失去分析的基础，但这类统计的目的是为改善品质的统计，不必为此增大统计成本。

如何用简便统计数据改进行动？

⑴员工自测法：

A、以“三率”找费用差距：机时利用率、材料利用率、工时利用率。

B、以报废、浪费算直接费用。

C、当天计入CIC表，逐日统计，每月小结，年度总结。用衡量结果督促员工天天持续改进。

⑵单位测量法：将所属员工（或小单位）PONC之和列为该部门单位时间内的总的PONC，分析问题的大小及性质。

⑶单个产品固定测量法：为计算方便，将每件产品报废的损失测算后固定下来，凡发生问题以此类推计算。

⑷针对问题的根源分类分人去纠正解决，并要督促进,直至从原因到结果都达到要求。

23、信息沟通

工作过程中的沟通的要求是什么？

信息要明白无误，不能含糊不清。

理解要精确到位，不能似是而非。

知会要识像适时，不能截流失控。

传递直达着力点，不能忘丢错变。

反馈要及时准确，不能拖拉走样。

沟通者应具有的素质和态度是什么？

信息沟通是企业运作的先导，合作的桥梁。沟通出错不仅影响效率，还会影响关系，企业有60%以上问题出自沟通，沟通在实现零缺陷中占有重要地位。

①自己讲诚信，对人要互信。不说真话，不讲明白话，是沟通的大敌。

②从维护共同利益的高度去维护沟通渠道，沟通不畅如同血脉不通，导致个人封闭，企业崩溃。

③学习沟通方法，要做到五会：会收听，会记录，会提问，会确认，会反馈。

24、信息管理

如何进行信息管理？

信息是决策和行动的前导，是公司方向性的资源，在实现零缺陷中占有重要地位，一定要严格管理。

①扩大资源的收集方向和渠道来满足公司发展需要，定准目标分工负责。

②精心整理：整理要分类清楚，去伪存真，去粗取精，由专人负责，做到查存便捷。

③控制流向，交流要快捷保密，区别密级，相应防护，上下都要严守保密规定。

25、系统高效

如何保持系统高效稳定？

做到：信息畅通、运行顺通、监管疏通

26、系统满足

如何满足系统需求？

以“三先”满足：信息为先导、技术为先锋、保障要先行

27、系统预防

如何做好系统预防？

以三重做好系统预防：重力打通障碍、重心前移一线、重点监控关键

28、系统正确

如何保证系统一次做对？

以“三对”保证系统一次做对：行为目标要对准、输入输出要对路、四周接口要对位

29、系统衡量

如何做好系统衡量？

以“三动”做好系统的衡量：运动中发现偏差、互动中纠正问题、变动中衡量损失

30、系统维护

如何做好系统维护，保持其有效性？

系统的有效性在于维护，应设置多层次分阶段的自行纠偏功能：公司整个系统的“大三通”依赖于子系统的“小三通”。

各个功能模块（小单位）应随时动态达标，保证块块零缺陷；

各个运行通道疏通责任落实到人，做到通道零堵塞；

各渠道实行无停顿运行原则，做到反应零停顿；

各条保障线路按“三先”原则运作，做到保证零耽搁；

四级（公司、部、班组、个人自律）监管到位，做到监控零错位。

各种资源有序运行，达到系统零错乱。

31、循环优化

如何做好循环优化，不断提升？

学习克劳士比的质量管理哲学，重点要把他提出的四项基本原则在理解消化的基础上具体化，把零缺陷理念渗透到各项业务中去，发动群众编写零缺陷程序和动作，在同专业中优化经验、固化做法，经过一段实践后创新突破、再优化和再固化，循环往复，不断提升。在不断优化个体中，优化小系统；在不断优化小系统中，优化大系统，在不断优化系统中循环提高。

32、干部训练

如何训练零缺陷的管理干部？

①训练更新观念，学会思考。在普遍教育基础上集中时间连续冲击共性观念偏差。集中力量帮助滞后者迎头赶上。

②训练编写方案，学会组织。零缺陷的进入阶段，深化阶段，渗透阶段三次组织编写本单位零缺陷方案，不断总结新经验优化固化，并组织员工实施，把能力提高体现在业务工作中。

③组织合理竞争，学会改进。团队比赛奖前三名，罚后三名，促进每个干部在本单位组织团队，内部改进。

1、尊重客观

尊重客观正确的事是指符合自然和社会发展规律，符合客观要求的事。其核心是主观符合客观。

①改变自己以符合自然、社会（客观）要求，而不是要客观服从于你，是做人成功的铁律。

②人在认识规律前是自发的，认识规律是学习和探索的过程，掌握了规律就进入了自学的阶段，就由必然王国走向了自由王国。

2、因果关系

①没有无因之果，也没有无果之因。

②控制过程决窍是把握因果关系。

③预防到位的核心是从因抓果。

④第一次做正确是正确原因的必然结果。

3、互相关联

一切事物都是互相对立又互相统一，并且互相转化的。要求人们：

观察别片面，从系统中把握本质；

思考别绝对，从联系中分析因果；

做事别极端，从过程中寻找和素；

做人别自私，从融合中发展自己。

4、价值原则

追求最大价值是人类一切行为的根本动因，实现的方式及程度受价值观的影响。

①减少直到消灭价值的浪费，达到高质低耗，这是实现零缺陷的价值取向。只花一分钱能做到的事，绝不花1.1分钱，多一厘就是不符合要求代价，实现了做事的价值目标，也体现了人生的价值。反过来，要实现人生价值，也要从实现做事的价值做起。

②如果一个人或一个单位做事结果总比别人付出的代价高，他（们）本身的价值就低，所以实现零缺陷是提升个人价值的捷径。

5、信念作用

观念一旦植根，对人的思想和行为能产生坚固持久的难以抗拒的导向作用。培植正确信念，这是管理人追求的最佳效果，由改变心态→改变心智→调整价值观→初信→反复实践→坚定信念等过程来实现。

6、习惯力量

改变习惯比改变观念还难，是一个反复认识，长期养成的过程。一旦形成习惯就完成了由推动向自动的过程，这是管理者培训零缺陷的真功夫。由改变工作程序→改变标准→培训→纠正→养成→反复→再养成的过程组成。

THE END

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